Wat is capaciteitsmanagement? daarvoor moeten we eerst kijken naar wat een organisatie is. In de literatuur wordt een organisatie vaak gedefinieerd als een samenwerkingsverband van mensen die gezamenlijk bepaalde doelstellingen realiseren. Daarbij worden de taken tussen de medewerkers verdeeld om dit met zijn allen zo slim mogelijk te doen. Met andere woorden: het is belangrijk om de dingen te doen die je moet doen (effectiviteit) en dit zo handig mogelijk te doen (efficiency). Feitelijk heeft ook capaciteitsmanagement betrekking op beide aspecten. Capaciteitsmanagement is het vakgebied dat zich bezighoudt met het optimaal afstemmen van de vraag naar arbeid (werkaanbod) en de inzet van personeel (aanbod van arbeid) en overige bedrijfsmiddelen, gegeven de organisatiedoelstellingen. In dit artikel richten we ons alleen op de personele inzet.
Actief bezig zijn met inzet van personeel is daarmee voor veel organisaties niets nieuws. Met name in organisaties waar onregelmatig wordt gewerkt, is er over het algemeen vaak veel aandacht voor de inzet van personeel. Toch zullen veel managers onderschrijven dat er op dit vlak nog heel wat kan worden verbeterd.
Niveaus van capaciteitsmanagement
Het is belangrijk om te constateren dat capaciteitsmanagement op verschillende niveaus plaatsvindt. Op het niveau van de gehele organisatie gaat het om de organisatiedoelstellingen en resultaten. Ook op afdelingsniveau kan echter een vorm van capaciteitsmanagement worden toegepast, aangezien elke afdeling ook haar eigen doelstellingen kent en een optimale inzet van middelen nastreeft. Zo kunnen er binnen een organisatie verschillende vormen van capaciteitsmanagement voorkomen. Hier gaan we later specifieker op in.
Tegenstrijdige belangen?
Bij vraagstukken op het gebied van capaciteitsmanagement is er vaak sprake van op het eerste gezicht tegengestelde belangen voor management en medewerkers. Vanuit managementoptiek streeft men naar optimale efficiency, waarbij het management zowel onderbezetting als overbezetting wil minimaliseren. Dit kan echter niet geheel zonder beperkingen.
Capaciteitsmanagement raakt de arbeidstijden van personeel, zodat er ook een belangrijke sociale component is. Zeker binnen organisaties waar het personeel onregelmatig werkt, zijn de roosters en de bijbehorende onregelmatigheidstoeslag een belangrijk onderwerp van discussie.
Opvallend is dat een concreet arbeidstijdenbeleid regelmatig ontbreekt in organisaties waar onregelmatig wordt gewerkt. Dit zou bijvoorbeeld in goed overleg tussen het management en de ondernemingsraad kunnen worden vastgesteld. Daarbij kan naar voren komen dat er niet altijd tegenstrijdige belangen hoeven te zijn. Zowel het management als de medewerkers en ondernemingsraad zijn gebaat bij optimale condities om gezamenlijk het werk te verrichten. Ondanks het gemeenschappelijke belang zijn er vaak lastige en langdurige onderhandelingstrajecten voor het vaststellen van zogenoemde roosterregels of huisnormen.
Problemen herkennen
Een minder goede afstemming tussen werkaanbod en inzet van personeel kan zich op vele manieren uiten. De klant merkt het wellicht door bijvoorbeeld lange doorlooptijden, wachtrijen en een lage kwaliteit van dienstverlening. Daarnaast wijst ook managementinformatie vaak op problemen. Denk hierbij aan een lage arbeidsproductiviteit, hoge overwerkkosten, veel inhuur en wellicht ook een hoog ziekteverzuim. Tenslotte is het ook mogelijk dat er signalen komen uit de interne praktijk; er komen bijvoorbeeld veel roosters voor, de normen van de arbeidstijdenwet worden overtreden, er is een lange doorlooptijd van het gehele planningproces en er heerst een ‘eilandcultuur’.
Capaciteitsmanagement als stuurmiddel
Elke organisatie heeft een aantal doelstellingen die ze zo efficiënt mogelijk wil bereiken. Het optimaal afstemmen van vraag naar arbeid (werkaanbod) en het personele aanbod zijn daarbij een zeer belangrijke onderdelen. De praktische invulling van de vraag wat een organisatie wil dan wel moet doen en de benodigde (personele) inzet is vaak een (logistiek) besturingsvraagstuk. Je kunt immers de optimalisering van de afstemming besturen. Daarbij is het belangrijk dat de organisatie helder bepaalt wat haar doelstellingen zijn en waar ze op wil sturen. Bij deze laatste vraag moet de organisatie diverse afwegingen maken over kwantitatieve aspecten (met name kosten) en kwalitatieve aspecten (kwaliteit product, levertijd, doorlooptijd, foutpercentages). De centrale vraag daarbij is steeds: Wanneer presteert een organisatie(onderdeel) zoals gewenst?
Om hieraan invulling te geven moeten er prestatie-indicatoren worden bepaald voor de gehele organisatie. In de ideale situatie ontstaan er verschillende knoppen waaraan men kan draaien. Zo kan men de kwaliteit van dienstverlening op een onderdeel wellicht verhogen, maar dit kan betekenen dat er extra personeel benodigd is, zodat de kosten omhoog gaan. Door de afwegingen en de consequenties daarvan expliciet te maken, krijgt de logistieke besturing vorm.
Doelstellingen bepalen en de bovengenoemde afwegingen maken, gebeurt echter in veel organisaties niet even bewust en expliciet. Als gevolg hiervan blijkt niet altijd even goed dat er een relatie bestaat tussen de gedefinieerde doelstellingen van de organisatie en het aantal medewerkers dat benodigd is om deze doelstellingen te realiseren. Vaak is het aantal personeelsleden historisch gegroeid, of op basis van arbitrair opgestelde budgetten bepaald. Als we ons richten op een optimale inzet van personeel, dan kunnen we het optimaliseren van de afstemming weergeven met behulp van figuur 1.
Capaciteitsmanagement stuurt vraag- en aanbodkant
Kenmerkend voor capaciteitsmanagement is dat zowel het werkaanbod (vraagkant) als het aanbod van personeel (aanbod) kan worden gestuurd. Aan de vraagkant betekent dit een bewuste keuze en wellicht heroverweging van de activiteiten die voortvloeien uit de doelstellingen van de organisatie. Met andere woorden: wat komt er in onze organisatie aan werk op ons af en wat willen we eigenlijk doen? Er zullen dus prioriteiten gesteld moeten worden. Om het werkaanbod te kunnen sturen, moet het uiteraard eerst worden gemeten.
Aan de aanbodzijde betekent dit een focus op de manier waarop medewerkers ingezet worden. Dit houdt in aandacht voor de beschikbaarheid van medewerkers, de kwaliteit van de medewerkers, verbetering van de werkprocessen, en soms ook het verbeteren van het planningproces. Ook hiervoor geldt dat het weten en meten vooruitloopt op het sturen. We moeten ons wel realiseren dat er binnen het logistieke besturingsmodel sprake is van een feedback loop, waarbij wordt geëvalueerd of de beoogde doelstellingen worden gehaald. Als dit niet het geval is, kunnen er maatregelen worden genomen. Daarbij moet men steeds een afweging maken tussen kosten en kwaliteitsaspecten als levertijd, doorlooptijd, enzovoort.
bron: Management Executive
Door: Martin Bos
