Een van de dingen die de coronacrisis zichtbaar maakt, is dat er per direct heel andere capaciteiten van onszelf en van onze organisatie worden gevraagd. Wat voorheen goed werkte, werkt plots niet meer. Bijvoorbeeld managers die sterk inzetten op controle, hebben het nu best lastig om op dezelfde manier door te gaan. We zitten immers niet meer met zijn allen in een overzichtelijke kantoortuin. Wie weet wat al die mensen die thuiswerken allemaal aan het doen zijn?
Managers die daarentegen al gewend waren om meer vanuit vertrouwen te sturen en de ruimte te geven, hebben nu de wind in de zeilen en floreren. Ze bouwen als vanzelfsprekend verder op de stevige band die ze eerder met hun medewerkers hebben opgebouwd, ook al is er geen dagelijks persoonlijk contact.
Dit geldt uiteraard niet alleen voor managers, maar voor alle medewerkers in een organisatie. Medewerkers die je vroeger niet zag of hoorde, nemen nu plots het voortouw en ontplooien waanzinnig creatieve initiatieven, terwijl je van sommige avantgardisten van voorheen niets meer ziet of hoort. Het is frappant om te zien dat een crisis sommige mensen helemaal doet openbloeien en anderen er juist geen raad mee weten. Er staan onverwachts nieuwe ‘helden’ op en worden zichtbaar, terwijl sommige bestaande ‘helden’ helemaal van het scherm verdwenen zijn.
Dit kan de cultuur en de ‘machtsbalans’ van een organisatie in korte tijd doen kantelen. Sommige van de gevallen helden weten niet waar ze het moeten zoeken en hopen dat de oude orde zo snel mogelijk in al zijn glorie terugkeert. Anderen beleven een diepe persoonlijke crisis. En enkele dapperen onder hen nemen de gelegenheid ook te baat om diepgaand over zichzelf na te denken en te trachten hun aanpak te veranderen of het roer zelfs helemaal om te gooien. Aan de andere kant van het spectrum zie je dan weer dat sommige nieuwe helden vanuit een soort crisisverliefdheid alleen nog maar oog hebben voor de positieve kansen en ontwikkelingen die deze nieuwe situatie voortbrengt.
Waardering voor beide kanten of Game of Thrones?
De crisis doet ons scherp beseffen dat het niet voldoende is om slechts één stijl, aanpak of competentieset in huis te hebben. Gelukkig zijn er ook die andere kanten, die misschien voorheen eerder in de marge gedijden, want anders zat iedereen nu met de handen in het haar. Diversiteit niet als een leuke nice to have – omdat het politiek correct is – maar als rauwe noodzaak om te kunnen overleven! We zien en ervaren nu door een crisis hoe functioneel en waardevol die andere kanten wel zijn en wat deze kunnen bijdragen.
De uitdaging is dan hoe we, als deze crisis weer voorbij is, toch iets van dat nieuwe elan kunnen behouden. Of willen we, misschien onder druk van diegenen die hun vroegere slagkracht en aanzien verloren hebben, zo snel mogelijk weer terug naar het oude? Het zou mooi zijn dat naar aanleiding van deze crisis beide kanten nu een meer gelijkwaardige rol krijgen in de organisatie en dat het ‘oude vertrouwde’ wordt verrijkt met het ‘nieuwe onbekende’.
Maar het kan ook naar de andere kant doorslaan. De nieuw ontstane invloedsgroep kan zo sterk worden dat deze het stuur overneemt en het beleid helemaal omgooit. ‘Weg met al die enorme kantoorgebouwen die we 10 jaar geleden hebben neergezet. We gaan vanaf nu allemaal vanuit huis werken.’ Verandering als machtsspel waarbij steeds andere koningshuizen de macht overnemen en een nieuwe orde neerzetten?
Klaar voor de vorige crisis!
De vraag daarbij is of we bij zo’n drastische wisseling van de wacht niet doorschieten en het kind met het badwater weggooien. En of het ons in de toekomst als organisatie wel verder helpt? Want stel nu dat er zich over een niet al te lange periode een volgende heftige crisis aandient. Niet een variant op de vorige, maar eentje van een heel andere aard. Bijvoorbeeld dat door een cyberaanval, technische ramp of natuurfenomeen het hele publieke internet eruit ligt voor enkele weken of maanden. Alleen streng beveiligde netwerken ‘on site’ werken nog. Thuiswerken is dan geen optie meer, en iedereen moet zich onmiddellijk melden op kantoor. Alleen jammer dat je naar aanleiding van de coronacrisis net al je kantoorgebouwen hebt afgestoten. Gezien de strenge beveiligingsprotocollen, is het ook weer management door controle die de toon aangeeft.
We bereiden ons altijd voor op de laatste crisis (aan voorraden mondkapjes zal er de volgende jaren geen gebrek zijn), maar we beseffen onvoldoende dat de volgende crisis er weer volstrekt anders kan uitzien. Dat gebeurde ook in de aanloop naar de Tweede Wereldoorlog, toen de Fransen, de strategie van WO1 en de Frans-Duitse oorlog van 1870 indachtig, een Maginotlinie bouwden, maar er volstrekt niet aan dachten dat de vijand ook wel eens blitzkriegsgewijs langs de Ardennen zou kunnen passeren. De zware kanonnen waren zo muurvast op Duitsland gericht dat ze niet konden draaien en volledig nutteloos waren toen de vijand al aan de andere kant zat.
Schakelvermogen vergroten
Waar het om draait is niet de kanteling die je eventueel doormaakt naar aanleiding van een crisis, maar de veerkracht die je hebt om met verschillende crisissen om te gaan. Veerkracht betekent het optimaal kunnen benutten van de bewegingsruimte tussen twee tegengestelde aanpakken. Om in het voorbeeld te blijven, hoe kun je in de ene situatie meer inzetten op controle houden en in de andere op het geven van ruimte en vertrouwen, en alle mogelijke combinaties daartussen? En wat geldt voor controle en loslaten, geldt voor elke polariteit waar een organisatie mee moet dealen. Kortom, van ‘kantelen’ naar ‘kunnen schakelen’.
Veerkracht betekent het optimaal kunnen benutten van de bewegingsruimte tussen twee tegengestelde aanpakken.
Zoals gezegd is diversiteit hierbij een belangrijke factor. Een zo breed mogelijke talentenpool in huis hebben waaruit je kunt putten als de nood aan de man is, of nog beter, die spontaan naar voren komt als de situatie zich voordoet. Maar er is meer voor nodig. Diversiteit werkt pas als beide kanten ook met elkaar samenwerken en elkaar versterken, en niet met elkaar een energieverslindende competentiestrijd aangaan. Hoe zorg je dat dat schakelen vloeiend verloopt en niet met horten en stoten?
Individu en organisatie
Dit vraagstuk stelt zich zowel op niveau van de individuele medewerker als op dat van de organisatie als geheel.
Wat kun je als individu doen om gemakkelijker te schakelen tussen tegengestelde kanten? Het roept een aantal vragen en hypothesen op, zoals:
- Heeft het te maken met het je niet vastzetten in een welomschreven zelfbeeld en identiteit? Start het met het openstaan voor en toelaten van andere kanten die niet helemaal in het consistente plaatje van jezelf passen? Maar wie ben je dan nog als je niet het een dan wel het ander bent? Ben je dan een grijze muis, een kameleon of iemand zonder ruggengraat? Of is er nog iets anders?
- Gaat het om de kunst jezelf telkens weer de vraag te kunnen stellen? Maar hoe behoud je daarin ook je daadkracht en blijf je niet hangen in een eeuwige twijfel?
- Iedereen heeft zijn eigen voorkeursstijl. Kun je dan niet beter bepaalde zaken waar je niet meteen zelf het talent voor hebt, aan anderen overlaten die dat wel met veel gemak en plezier doen? Maar wat vereist dat inzake onze mindset, ons ego, onze rollen en de onderlinge samenwerking? En hoe ga je daar als organisatie waarderend mee om?
Wat kun je als organisatie doen om dit te versterken en de mensen de ruimte te geven om te kunnen schakelen? Enkele vragen en hypothesen hierbij:
- Moeten we af van de welomschreven rollen en functiebeschrijvingen, strakke protocollen en uitgewerkte als-dan-regels? Maar wat moet daar dan voor in de plaats voor komen, want mensen willen toch enige houvast en structuur?
- Moeten we denken aan veel meer mogelijkheden om te wisselen van rol of om andere rollen tijdelijk uit te proberen? Of zelfs aan meervoudige rollen en carrières (bijvoorbeeld halftijds binnendienst, halftijds buitendienst), waarbij verschillende talenten worden geactiveerd? Dat kinkt mooi, maar de winkel moet wel draaien en dat vereist toch enige continuïteit en stabiliteit.
- Hoe kunnen we medewerkers de ruimte en het vertrouwen geven om zelf beslissingen te nemen en naargelang de situatie daarin andere keuzes te maken? Hoe vermijden we dat het alle kanten opschiet? En hoe verantwoorden we onszelf naar de buitenwereld toe als er ten gevolge hiervan verkeerde inschattingen worden gemaakt? Door gewoon ‘Sorry’ te zeggen?
Echte verandering begint altijd met het stellen van nieuwe vragen. Dit zijn onder meer de vragen waar we ons vandaag bezig mee zouden moeten houden, als persoon, als organisatie maar ook als samenleving. We zijn benieuwd naar de antwoorden.
Door: Ivo Brughmans en Robert Grem
Ivo Brughmans is filosoof, politicoloog en managementconsultant. Hij is auteur van van verschillende boeken over het verbinden en combineren van tegengestelden, waaronder Paradoxaal leiderschap en Paradoxaal coachen. Zie ook www.paradoxaalleiderschap.com.
Robert Grem is bestuurskundige en werkzaam als HR manager bij de gemeente Rotterdam. Hij is onder andere initiatiefnemer van GovLab010, een samenwerking tussen de Erasmus Universiteit Rotterdam en de gemeente Rotterdam op het gebied van governance-vraagstukken.
