“Snappen ze het nou nog niet…? Het staat duidelijk op de site en ons persbericht is nog wel gepubliceerd!” Met ‘ze’ wijst de manager geïrriteerd naar al die eigenwijze burgers, patiënten, huurders, reizigers en studenten die maar niet willen doen of vinden wat de organisatie verwacht dat ze wel moeten doen of vinden.
In zijn nieuwe Handboek Communicatieadvies constateert Karel Winkelaar hoe bestuurders, managers en opdrachtgevers onderschatten en tegelijkertijd óverschatten hoe met communicatie de door hen gewenste effecten te bereiken zijn. Maar hij wijst ook de weg en biedt een model waarmee opdrachtgevers van communicatie in vruchtbare samenwerking met hun communicatieadviseurs wel tot de nodige resultaten komen.
Waarom is contact maken nu lastig?
In de huidige wereld van overdaad aan signalen, waarin iedereen met iedereen via social media communiceert, is het voor organisaties toenemend lastig en ingewikkeld om contact te maken met de mensen die voor hun functioneren essentieel zijn. Het proces om mensen te bereiken, laat staan te beïnvloeden is uitermate complex geworden. Dat maakt effectieve communicatie steeds meer tot een specialisme. Winkelaar noemt deze expertise ‘intentionele communicatie’: er is altijd een achterliggende bedoeling van de organisatie waaraan intentionele communicatie een wezenlijke bijdrage moet leveren.
Logisch
Op zich is het logisch dat niet-experts die complexiteit onderschatten en het makkelijk scoren nog vaak overschatten. Zo ook dat managers en opdrachtgevers vaak denken in communicatie middelen en acties. Dat komt doordat de meeste mensen alleen de buitenkant van communicatie zien. Uitingen die zij kennen uit hun dagelijks leven, zoals commercials, campagnes en media, maar ook de middelen van hun eigen organisaties.
Voortdurend moeten organisaties ervaren dat zij zelden in het centrum staan van de leefwereld van mensen. De belangstelling van externe relaties en zelfs van de eigen medewerkers voor informatie over hun organisatie blijkt in de praktijk zwaar tegen te vallen. Uit de op hen gerichte boodschappen weten mensen snel en effectief in te schatten of zij belang bij de inhoud hebben. Zo niet, dan verdwijnt de boodschap in het doucheputje. Kijk naar de met corporate informatie gevulde nieuwsbrieven van woningcorporaties, verzekeraars of energieleveranciers: ‘”Wij willen u graag op de hoogte brengen van ontwikkelingen in onze organisatie …” Je moet wel tot de hardcore belangstellenden behoren, wil je openstaan voor deze afzendergerichte informatie met ‘hoog-over-gehalte’. “Een burger wil een paspoort om op reis te kunnen, niet uit interesse voor de processen bij de gemeente.”
Waarom is angst voor het maken van communicatiefouten begrijpelijk?
Aan de andere kant ziet Winkelaar bij managers begrijpelijke terughoudendheid en angst voor het maken van fouten in de communicatie. Vooral door wat zij meekrijgen in publiciteit rond nepnieuws, algoritmen, AI, influencers en complottheorieën, groeit de vrees om zelf met de organisatie of bestuurder trending op socials of onderwerp van een mediahype te worden.
Juist in dit soort situaties, waar het welslagen van intentionele communicatie een noodzakelijk doel van de organisatie is, komt het neer op de nauwe samenwerking van manager en communicatieadviseur. In zijn Handboek beschrijft Karel Winkelaar hoe de twee een dusdanige werkrelatie opbouwen, dat zij samen de stappen zetten om met effectieve communicatie-inzet hoger liggende organisatiedoelen helpen te realiseren.
Perspectieven voor samenwerking en communicatie
Deze stappen zijn elementen van de door de auteur – samen met opdrachtgevers en studenten – ontwikkelde en geteste ‘CommunicatieAdviesCyclus’. Dit model geeft niet alleen de richting aan voor de samenwerking tussen manager en communicatieadviseur, maar biedt ook checklists om de inhoud van de stappen af te vinken. Dit geldt om te beginnen al met een gedegen analyse van het vraagstuk dat om een oplossing of aanpak vraagt. Winkelaar presenteert hier een nieuwe methode door de analyse vanuit vier verschillende perspectieven uit te voeren.
Ten eerste is er de observatie van de omgeving van de organisatie, de omstandigheden, trends in maatschappij en media die van invloed kunnen zijn op de later te kiezen communicatiestrategie. Dan trechtert de analyse naar de organisatie zelf. Wat zijn daar de doelen, omstandigheden, stemming, moreel-ethische kernwaarden en kansen op het meekrijgen van de eigen organisatie en de stakeholders. Daarom verdiept het derde perspectief zich in de ‘actoren’ van het vraagstuk. Wie zijn de in- en of externe mensen van wie de organisatie wat wil? Welke kennis moeten ze opdoen, hoe staan ze ten opzichte van de verandering, wat is de aard van de weerstand tegen gevraagd gedrag? En ten slotte is er het perspectief van de hoofdrolspelers zelf: hoe zitten manager en communicatieadviseur qua karakter, bereidheid en ambitie in de wedstrijd?
Over de mate van uitgebreidheid van de analyse geeft de auteur wel een disclaimer. Uiteraard moet de omvang van analyse wel proportioneel zijn, oftwel de inzet van tijd en eventuele onderzoekskosten moeten wel passen bij de zwaarte van het op te lossen vraagstuk.
De vier lagen van intensiteit van communicatie
Juist omdat de analyse vanuit de meerdere perspectieven een zee van detailinformatie kan opleveren, presenteert Winkelaar een in de vakliteratuur niet eerder gehanteerde schakering van communicatiestrategieën. Zo schetst hij vier lagen van intensiteit van communicatie, afhankelijk van bedoeling en complexiteit. Deze lopen op van ‘sociaal-relationeel’ zonder al te veel bijbedoelingen van de organisatie, via ‘informatief’ vooral in het belang van de ‘ontvanger’, naar ‘beïnvloedende’ en zelfs ‘dwingende’ communicatie. Beïnvloedende communicatie komt het vaakst voor in de vorm van druk tot verandering, verleidende reclame tot manipulatieve propaganda.
Wat betreft de ‘dwingende communicatie’ vindt Winkelaar het nogal opvallend dat er in zijn vak voor deze hoogste mate van intensiteit veel te weinig aandacht is. En dat, terwijl ieders privé- en werkleven vol verplichtingen zit: gedragscodes, spelregels, wetten, werkroosters, veiligheidsinstructies, huis- en verkeersregels, bevelen tot en met medische protocollen die verpleegkundigen moeten volgen.
Samen keuzes maken
Hoe dan ook, welk analyseperspectief leidend is, of welke communicatiestrategie de meeste beweging te weeg brengt. Het kan niet anders dan dat manager en communicatieadviseur samen de keuzes maken in de loop van het traject van de CommunicatieAdviesCyclus dat zij samen doorlopen. Het Handboek Communicatieadvies maakt dan ook waar wat de titel belooft.
Door: Karel A. Winkelaar
