De macht van managers zou in de huidige, op kennis gebaseerde economie steeds verder afbrokkelen. Echter, nog steeds is de behoefte aan iemand die de organisatieregels van het spel definieert en implementeert groot.
Managementautoriteit blijft in hedendaagse organisaties met name essentieel in situaties waar (1) beslissingen tijdsgevoelig zijn, (2) de cruciale kennis geconcentreerd is binnen het managementteam en (3) interne coördinatie nodig is. We leven in een op kennis gebaseerde, snel veranderende netwerkwereld. Een vermeend kenmerk van de nieuwe economie is de teruglopende autoriteit (macht, gezag, met alle bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden) van managers. Moderne organisaties geven de voorkeur aan platte hiërarchieën met breed verspreide macht. We noemen dit ‘gewikificeerde bedrijven’, waarbij het wiki-voorvoegsel staat voor de losjes gestructureerde, bottom-up, egalitaire structuur, die zo populair is geworden door het Wikipedia encyclopedieproject. Wikificering wordt vurig bepleit door allerlei wetenschappers, managementdenkers en -adviseurs en ook bedrijven vertellen trots over hun systemen om ‘te managen zonder managers’.Machtsverschuivingen
De industriële revolutie leidde tot de neergang van kleinschalige huisnijverheid en de opkomst van grote, geïntegreerde bedrijven met de ‘zichtbare hand’ van management. Momenteel lijkt weer een beweging in de andere richting gaande. Frederick Taylors strak georganiseerde fabrieken met volgzame werknemers worden overschaduwd door los gestructureerde teams van hoogopgeleide en empowerde kenniswerkers. De ‘zichtbare hand’ van management verschuift daarbij naar een systeem van losse netwerken, virtuele bedrijven en peer-to-peer interacties. Toch worden veel succesvolle bedrijven nog altijd effectief geleid door sterke, eigenwijze managers. Denk aan CEO Steve Jobs van Apple, die jarenlang op dictatoriale wijze cruciale beslissingen nam. Onder Jobs ‘bezat’ alleen de CFO een winst- en verliesrekening. Dit duidt op een extreme concentratie van macht, maar is tegelijk volledig consistent met de filosofie achter het gewikificeerde bedrijf: als functionele executives zich geen zorgen hoeven maken over budgetten, kunnen ze focussen op toepassing van hun specialistische kennis om in lokale behoeften te voorzien.Lego
Managementautoriteit: een blijvertje
Naar onze mening is de visie dat executive macht steeds meer achterhaald is onjuist. Ons jarenlange onderzoek naar de interne organisatie van toonaangevende bedrijven laat zien dat managementmacht essentieel is in situaties waar (1) beslissingen tijdsgevoelig zijn; (2) cruciale kennis geconcentreerd is binnen het managementteam en; (3) interne coördinatie vereist is. Dergelijke omstandigheden zijn kenmerkend voor onze kennisintensieve, hypercompetitieve netwerkeconomie. Echter, voor veel dagelijkse bedrijfsactiviteiten hebben werknemers niet langer een baas nodig die hun taken aanstuurt of de voortgang bewaakt. Dat kan zelfs demotiverend zijn. In een netwerkeconomie, gekenmerkt door verspreide kennis in hoofden van hooggekwalificeerde specialisten, moeten leiders het idee van managen vanuit de top loslaten. De definitie van ‘macht’ moet veranderen. Managers moeten niet langer methoden en processen specificeren, maar definiëren welke principes ze willen dat mensen toepassen of welke doelen ze moeten halen. Oftewel, executives kunnen de spelregels ontwerpen, zonder de spelersacties te specificeren. Naast richtlijnen voor beloning, instructies, regels en communicatie is iets nodig wat werknemers helpt om direct te reageren op veranderingen en onverwachte gebeurtenissen. Ze moeten een algemeen idee hebben van ‘hoe we het hier doen’.Nieuwe vaardigheden
Hedendaagse werknemers moeten multitasken, nieuwe vaardigheden aanleren en samenwerken door kennisuitwisseling. Tegelijkertijd bestaan bedrijven uit werknemers met zeer uiteenlopende vaardigheden en steeds heterogenere personeelsbestanden; zeker multinationals. Sommige vaardigheden zijn zo specialistisch en complex dat managers niet eens precies weten wat hun werknemers kunnen. Deze nieuwe omgeving vraagt om een herdefiniëring van de traditionele managementrol. Ondanks alle veranderingen is er sterk behoefte aan iemand die het organisatieraamwerk definieert waarbinnen een bedrijf opereert. Wij betogen dat, in de kenniseconomie, de belangrijkste taak van topmanagement is om deze organisatiespelregels te definiëren en implementeren. Een belangrijk aspect van het organisatieontwerp zijn ‘incentive instrumenten’: formele en informele elementen die werknemers motiveren. Die instrumenten moeten zó worden ontworpen dat ze samenwerken. Een ‘zachte’ cultuur bijvoorbeeld die samenwerking stimuleert, is vaak moeilijk verenigbaar met sterke prestatiebeloning. De juiste mix vinden is cruciaal. In een snel veranderende economie, waarin bedrijfsactiviteiten, organisatiestructuren en personeel continu veranderen, moeten het incentive-ontwerp en de beloningsformules bovendien voortdurend worden verfijnd en bijgesteld; een belangrijke managementtaak.Wanneer is managementautoriteit noodzakelijk?
1. Besluitvormingsurgentie
Sommige beslissingen, zoals strategische beslissingen op ondernemingsniveau of besluiten over grote transacties, moeten snel worden genomen. Ook als beslissingen achteraf suboptimaal blijken, kan het snel nemen ervan noodzakelijk zijn als de kosten van uitstel aanzienlijk zijn. Hoewel bedrijven misschien proberen de besluitvorming te versnellen met technologie en open, interactieve werkomgevingen,kunnen beslissingen die snel genomen moeten worden het beste worden overgelaten aan één of enkele senior managers. Zij hebben cruciale informatie over wat er moet gebeuren; de informatie delen zou de beslissing vertragen en mogelijk ondermijnen.Kortom, het centraliseren van beslissingsbevoegdheid kan de vertraging beperken die vaak ontstaat door samenwerkings- en consensusgestuurde benaderingen.2. Doorslaggevende kennis
Om goede beslissingen te nemen, is informatie nodig. Echter, de kennis van de beslisser hoeft niet perfect te zijn, alleen ‘goed genoeg’. Kennis is goed genoeg als de beslisser dezelfde beslissing zou nemen als hij/zij aanvullende informatie had gehad – informatie die misschien (te) veel kost om te verkrijgen. Vergelijkbaar met het principe van productiekwaliteit, waar het elimineren van productiedefecten boven een bepaalde drempel niet zinvol is, omdat het meer kost dan oplevert. Begrijpen wanneer kennis doorslaggevend is, is belangrijk voor het organisatieontwerp. Beslissers onderin de organisatiehiërarchie hebben veelal betere informatie over lokale marktcondities dan hun supervisors. Maar als de supervisor genoeg informatie heeft om een geïnformeerde beslissing te nemen, kan delegeren schadelijk zijn: het risico bestaat dat de lokale beslisser zijn lokale kennis gebruikt om eigen doelen te bereiken, ten koste van de overall corporate missie. Is de lokale kennis zeer waardevol, dan is dat het risico waard. Anders is het verstandig degenen met doorslaggevende kennis te laten beslissen, zelfs al hebben anderen iets betere informatie.3. Onderlinge afhankelijkheid tussen beslissingen
Verschillende factoren die een beslissing beinvloeden, kunnen sterk of minder sterk van elkaar afhankelijk zijn. Het coördineren van meerdere betrokken partijen kost veel resources en kan betekenen dat derden een vetorecht hebben over cruciale beslissingen. Daarom managen veel bedrijven complexe activiteiten liever in-house. De economische theorie van complementariteit beschrijft deze afhankelijkheid. Wanneer bedrijfsactiviteiten, relaties, technologie en regelgeving complementair zijn, is het doorvoeren van veranderingen lastig: verandering van één element in het systeem vereist verandering van andere elementen. Commercialisering van genetisch gemodificeerde producten bijvoorbeeld, vereist investeringen in technologieën, maar ook complementaire investeringen: in zadenmarketing, intellectuele eigendomsrechten, verwerkings- en leveringsmechanismen die gemodificeerde en niet-gemodificeerde producten scheiden etc. Gezien de noodzaak van nauwe coördinatie is het niet verwonderlijk dat door de biotechnologierevolutie landbouwproductie en -distributie meer verticaal geïntegreerd moesten worden.
