Waardenvolle kwaliteitskunde

De kwaliteitskunde wordt in veel organisaties vooral gezien als instrument om (organisatie)doelen te bereiken. Maar juist de kwaliteitskunde is bij uitstek de discipline in de organisatie die ‘het waarom’ en de missie en visie aan de orde kan stellen. De kwaliteitskunde wordt dan een betekenisgevend proces waarin de waarden en idealen van de organisatie expliciet worden. In onze huidige netwerk samenleving is dit voor het voortbestaan van organisaties van groot belang.

De kwaliteitskunde wordt in de meeste gevallen uitsluitend ingezet om organisatiedoelstellingen te verwezenlijken en gaat zelden over de impact op individueel niveau. Wat overblijft is een ‘onverdraagzaam oppervlakkig’ moreel vacuüm.¹ Alsof idealen er niet toe doen, alsof altruïsme verspilling is en de vraag naar het ‘nut van het nut’ alleen maar lastig is. In nogal wat organisaties lijkt het erop dat de kwaliteitskunde niet hoog wordt gewaardeerd en alleen wordt opgevat als een instrument, als een middel om een (ander) doel te bereiken.

In nogal wat organisaties lijkt het erop dat de kwaliteitskunde niet hoog wordt gewaardeerd en alleen wordt opgevat als een instrument om een (ander) doel te bereiken.

Die instrumentele visie is een kortzichtige opvatting, die onterecht veronderstelt dat het alleen maar om het afgeven van oordelen gaat. Output wordt een dominante factor. Schrijver Karel van het Reve schreef hier spottend over: ‘Als je een tractorfabriek afrekent op kilo’s, maken ze zware tractoren. Als je ze afrekent op aantallen, maken ze vele kleintjes.’

Waardenvolle kwaliteitskunde

Met een instrumentele visie op de kwaliteitskunde wordt over het hoofd gezien dat de kwaliteitskunde een betekenisgevend organisatieproces kan zijn. Interessant is te bekijken wat het oplevert als de kwaliteitskunde als ‘waardenvol’ doel op zich, als proces van betekenisgeving, wordt beschouwd (en niet enkel als middel om organisatiedoelen als een goede reputatie, duurzame fondsenwerving of hogere betrokkenheid te behalen).

Klanten laten zich door waarden inspireren, zowel religieuze als sociale waarden. In zijn studie De lage landen en het hogere laat Gabriel van den Brink zien dat spiritualiteit en waarden voor een grote groep Nederlanders nog altijd van belang zijn, ondanks het feit dat ze zichzelf niet meer religieus noemen. Als aan Nederlanders wordt gevraagd wat ze echt belangrijk vinden, geeft vrijwel iedereen ideële waarden aan (Van den Brink, 2011). Zij hechten wel degelijk aan vitale en sociale waarden (duurzaamheid, klimaat, zorg voor het milieu, bescherming van de zwakkeren enzovoort) – ‘waardenvolle’ zaken die niet met eigenbelang te maken hebben (Van den Brink, 2011: 53). Religieuze mensen verwijzen naar waarden van religieuze of spirituele aard, anderen wijzen op het belang van vrijwilligerswerk en sociaal engagement. 

Dossier Kritische kwaliteitskunde: De rol van de kwaliteitsmanager bij het gaande houden van het gesprek over kwaliteit‘Door iets tot object te maken of te neutraliseren verklaren we dat we er los van staan, verklaren we onze morele onafhankelijkheid’ (Taylor, 2011: 508).Dit citaat staat aan het begin van een wetenschappelijk artikel van Hans Alderliesten dat als titel draagt: ‘Waarde(n)volle communicatie, het belang van het activeren van de morele horizon voor levensbeschouwelijke organisaties.’Het moet elke kwaliteitskundige tot denken aanzetten, immers de dubbele bodem is duidelijk. Kwaliteitskundigen worden geacht onafhankelijke oordelen te vellen, maar is jezelf moreel onafhankelijk verklaren wel integer? Alderliesten zet daar zelf al direct een vraagteken bij door Pieter Jan Dijkman aan te halen, hoofdredacteur van Christelijke Democratische Verkenningen, het blad van het Wetenschappelijk Instituut van het CDA. Dijkman stelt: ‘Dit denken leidt tot efficiëntie- en rendementsdenken in organisaties. Het is problematisch als mensen worden voorgesteld als objecten en instrumenten van beleid, want daarmee wordt de intrinsieke waarde van de mens geen recht gedaan. In de zorg dreigt het de menselijke maat naar de achtergrond te verdrijven, in het onderwijs leidt het tot een ‘toetscultus’ en in de profitsector kan het betekenen dat kortetermijngewin van de aandeelhouder prevaleert boven de ontwikkeling van de werknemer. Alles moet te meten zijn en iets wat niet te neutraliseren is, in de terminologie van Taylor, bestaat niet of heeft geen zin. In termen van accountants is dat ‘sturen op hard controls’. Het neoliberalisme zadelt de samenleving op met ‘eigen nut nastrevende individuen’ (Van Putten, 2014). Daar waar rendement prevaleert boven creativiteit, worden wezenskenmerken van de mens miskend (Dijkman, 2015) en dreigt een malaise in de samenleving (Taylor, 2011).’Alderliesten typeert de opvattingen van Taylor als een tamelijk cynische kijk op de werkelijkheid omdat hij de wereld en de mens tot een ding maakt. Hij waarschuwt dat deze houding van morele onafhankelijkheid het heden van het verleden onthecht en de toekomst van het heden. Het kan voorkomen dat organisaties niet langer in verbinding willen staan met de achterban of gemeenschap en geen boodschap meer hebben aan de corporate story. Een organisatie kan zich op deze wijze vervreemden van de achterban, van de community door communicatie op te vatten als een beleidsinstrument. Het interessante is nu dat als we in zijn artikel ‘communicatie’ vervangen door ‘de kwaliteitskunde’ de ideeën van Alderliesten recht overeind blijven. Het geeft tevens een richting aan de rol van de kwaliteitskunde, in casu de kwaliteitsmanager, als het gaat om het gesprek over integriteit gaande te houden. In dit artikel heb ik dat gedaan, uiteraard met toestemming van de oorspronkelijke auteur, waarbij om praktische redenen het artikel ook is ingekort. Teun Hardjono

De kwaliteitkunde als betekenisgevend proces

De kwaliteitskunde is bij uitstek de discipline in een organisatie die het over het why en over de onderliggende values mag hebben. Niet in de laatste plaats ook vanuit marketing omdat dit vakgebied voortdurend bezig is met de product-marktcombinatie en behoeften van publiek en achterban. Organisaties die zich hiervan bewust zijn en hun kwaliteitsbeleid daarnaar inrichten kunnen zich gemakkelijker aanpassen aan de netwerksamenleving.

Het tegenovergestelde is ook waar: organisaties die vasthouden aan top-downcommunicatie en die nauwelijks in staat zijn de dialoog met doelgroepen aan te gaan, lijken zowel de klant als de leverancier, maar ook de maatschappij als geheel van zich te vervreemden. De kwaliteitsfunctionaris moet de sparringpartner zijn van de directie en trachten zo hoog mogelijk in het organogram van de organisatie terecht te komen. De kwaliteitsfunctionaris moet voortdurend bezig zijn met het verwerkelijken van de identiteit en visie van de organisatie.

De kwaliteitsfunctionaris moet de sparringpartner zijn van de directie en trachten zo hoog mogelijk in het organogram van de organisatie terecht te komen.

Voor de kwaliteitsafdeling moet het de uitdaging zijn om de dominante instrumentele visie te doorbreken door op corporateniveau de morele horizon te activeren en het opnieuw over waarden en idealen te hebben. Waarden spelen een belangrijke rol bij het verwoorden en vertalen van de missie en visie van de organisatie en daar is de afgelopen jaren in diverse sectoren oog voor gekomen (Buijs, 2013: 31; Sinek, 2011). Waarden zijn behulpzaam bij het formuleren van de visie en missie van een organisatie.

Kansen in de netwerkorganisatie

Het klassieke verschil tussen intern en extern vervaagt omdat mensen en klanten in de netwerksamenleving schakelen tussen verschillende rollen en domeinen (Van Ruler, 2014). We gaan van een emotiemaatschappij naar de menselijke maat en dat betekent dat de kwaliteitskunde nog meer oog moet krijgen voor de customer focus en moet beseffen dat de drijfveren van de organisatie meer bloot komen te liggen.² Organisaties zullen moeten werken aan geloofwaardigheid, vertrouwen en betekenis – waarden die de potentie in zich hebben de interesse van het publiek op te wekken.

De culture of sharing wordt ingebed in de structuur van de organisatie (het delen van het morele kapitaal van een organisatie) zodat het onderdeel van de organisatiecultuur wordt.

Willen organisaties de brug slaan tussen zender en ontvanger, tussen doelgroep en boodschap, dan zullen zij in de laatmoderniteit op zoek moeten gaan naar woorden die aansluiten bij de 21e-eeuwse mens en tegelijk recht moeten doen aan de cultuurhistorische traditie. De netwerksamenleving biedt hiervoor kansen, niet in de laatste plaats omdat het publiek opnieuw geïnteresseerd is in waarden en idealen. De netwerksamenleving stelt organisaties in staat om op een creatieve wijze hiermee aan de slag te gaan. Daarbij moet er rekening mee worden gehouden dat de netwerklogica zowel een faciliterende structuur biedt alsook cultuurvormend is. Van belang is dat de culture of sharing wordt ingebed in de structuur van de organisatie (het delen van het morele kapitaal van een organisatie) zodat het onderdeel van de organisatiecultuur wordt (personeelsbeleid, leiderschap).

Waarden expliciet maken

Een van de uitdagingen waar de kwaliteitskunde voor staat is het expliciteren van onderliggende waarden van de organisatie. In dit kader kunnen we de term ‘morele dimensie’ van Etzioni gebruiken. In deze term ligt besloten dat het om een kijkrichting gaat en over een deel van de werkelijkheid dat over het hoofd kan worden gezien. Bij het activeren van de morele dimensie kan gebruik worden gemaakt van storytelling, een populaire term onder communicatieprofessionals en marketeers. Ik geef deze term graag op voor storysharing omdat hierbij veel minder vanuit de zendende partij wordt gedacht en meerderen eigenaar of verteller van het verhaal zijn.³ De kwaliteitskundige moet nog vaker de vraag naar het why stellen (overeenkomstig het pleidooi van Wouter Hart in zijn Verdraaide organisaties, TwH). Waartoe is deze organisatie op aarde? En wat zou de wereld missen als deze organisatie ophield te bestaan?

Goede kernwaarden bieden een collectief betekeniskader en geven antwoord op de vraag: Wat doen we hier en waarom doen we dat (Van Ruler, 2014)? Door welke waarden laat jij je drijven? Wat is jouw true north?

Keten van betekenissen

Dieperliggende waarden kunnen expliciet gemaakt worden aan de hand van ‘laddering’, een term uit het marketingvak (Van Riel 1996: 67). De sleutelvraag bij de ladderingtechniek is: ‘Waarom is dat belangrijk voor u?’ Door deze nutsvraag, want dat is het, te herhalen, zo ontdekten onderzoekers Reynolds en Gutman in 1984, wordt een keten van betekenissen opgebouwd die naar dieperliggende, abstracte waarden voert.

Bij de koop van een huis is het bijvoorbeeld niet van belang of er goede sloten op het huis zitten, maar of het in een veilige woonwijk staat. Voor een speciaal bier met een story uit de lokale monastieke traditie zijn consumenten bereid meer te betalen. Voor een kop koffie met je naam erop betaal je meer, althans bij Starbucks. De idee hierachter is dat een product zo hoog mogelijk op de ladder van behoeften en waarden moet aansluiten. Consumenten en gebruikers vertalen de attributen van producten in associaties die betrekking hebben op henzelf, zo is de gedachte. Een echtpaar kan woonwensen hebben zoals 40 m² woonkamer, eigen oprit, verlichting in de straat. De eerste wensen hebben te maken met het ruimtelijke aspect. Ruimte is echter niet een doel op zich, want deze wensen hebben, uitgaande van de laddering theory, te maken met vrij willen zijn en een plaats van rust voor zichzelf te willen realiseren.

Verondersteld wordt dat elke consument verlangt naar hogere waarden, al verschillen waarden per consument.

Verondersteld wordt dat elke consument verlangt naar hogere waarden, al verschillen waarden per consument. Het is waarschijnlijk ook om die reden dat grote merken producten verbinden met waarden: drinken van een frisdrank wordt geassocieerd met het delen van geluk (Coca Cola, share happiness) en wie een Volvo koopt, koopt Scandinavische vrijheid. Daarbij moet de kanttekening worden gemaakt dat er een gevaar ligt in het aanwakkeren van verlangens naar een (geconstrueerde) werkelijkheid die niet bestaat waarbij in die zin waarden als instrument worden ingezet, in plaats van als doel op zich. 

Visualisering

Een andere manier om in de organisatie dieperliggende waarden te expliciteren is visual landscaping of imaginering. Daarbij wordt een dwarsdoorsnede van de organisatie gemaakt en aan de hand van creatieve werkvormen worden onderdelen van de corporate identity, zoals beeldmerk en pay-off, expliciet gemaakt. Volgens de eerder aangehaalde Van Ruler is het belangrijk om kernwaarden te visualiseren: ‘Dan gaan ze leven en onthoud je ze nog beter. Ze moeten bovendien terugkomen in de stijl van adviseren en handelen, in al je acties en in leiderschap’ (Van Ruler, 2014: 79).

Om dit te realiseren kunnen brainstormsessies of focusgroepen worden georganiseerd om de corporate story op te halen. Daarbij zou niet alleen de directeur of kwaliteitsdeskundige moeten worden bevraagd, maar ook de schoonmaker.

Leestip: Storytelling als middel om koers te bepalen met kernwaarden

Een andere methode is het organiseren van een open space, een creatieve brainstormsessie waarbij missie en strategie worden doorgelicht. Belangrijke vragen daarbij zijn: wat doet ons pijn, waar worden we blij van, wat willen we veranderen in de wereld, waar staan we over tien jaar?

Deze technieken kunnen waarden van de organisatie naar boven halen. Als story en stijl vervolgens expliciet zijn gemaakt, kunnen deze worden doorgevoerd en geïnternaliseerd. Dit is een proces van lange adem. Een ceremonie aan het begin, als markeerpunt, kan behulpzaam zijn. Daarvoor kan een natuurlijk moment worden gekozen als verhuizing, nieuwjaarsreceptie, ledenvergadering. Dit ritueel kan voor een organisatie van grote waarde zijn, het is een feestelijke dag waarop de stijl van het huis wordt geëxpliciteerd en gedeeld met interne en externe stake- en shareholders.

Morele dialoog

De uitdaging ligt in het activeren van de morele horizon, in het expliciet maken van waarden en idealen waar de organisatie zich door laat leiden. De zoektocht naar een representatief, desnoods seculier discours om het publiek aan te spreken werd door NRC enkele jaren terug als ‘vintage orthodox’ bestempeld (NRC, 22 en 23 december 2012). De Evangelische Omroep begeeft zich met programma’s als The Passion en Op zoek naar God op dit terrein. Ook andere levensbeschouwelijke organisaties zoeken naar woorden van nu om de missie van toen levendig te houden.

Een manier om dit discours te verrijken en verloren gewaande paradigma’s te reactiveren is het aangaan van morele dialogen.

De uitdaging ligt in het activeren van de morele horizon, in het expliciet maken van waarden en idealen waar de organisatie zich door laat leiden.

Diverse auteurs hebben gewezen op het belang van de uitwisseling tussen verschillende groepen (Taylor, 2011; Vattimo, 1998; Kornet, 2015; Kennedy, 2010). Zo stelde de Duitse filosoof Jürgen Habermas dat het voor levensbeschouwelijke organisaties de uitdaging is om de woorden en de wereld van de organisatie met seculiere termen in verband te brengen (Habermas, 2009: 154). Het initiatief #tuimelteksten van Kerk in Actie, enkele jaren geleden opgestart, raakt hieraan. Dergelijke pogingen om in het publieke debat het te hebben over waarden en moreel engagement zijn ‘morele dialogen’ genoemd (Etzioni, 2005; Bovenberg, 2011).

Lees ook: 6 tips voor een geslaagde dialoog

Deze dialogen kunnen een gemeenschap helpen om gemeenschappelijke bindingen bloot te leggen die door variaties in formulering of interpretatie uit het zicht zijn geraakt, of helpen om verschillen te verwerken in verband met implicaties en toepassingen van waarden die al gemeenschappelijk zijn (Etzioni, 2005). Ook de eerder genoemde Van den Brink heeft gepleit voor een civil talk over waarden en idealen. Dat is in zijn woorden ‘een publiek gesprek dat de alledaagse ervaring van mensen verbindt met een maatschappelijke visie en met politieke gezichtspunten’ (Van den Brink, 2011).

Waardenvolle kwaliteitskunde

Waardenvolle kwaliteitskunde werkt twee kanten op: het functioneert als toetssteen en kompas. Het geeft antwoord op de zijnsvraag en is de spreekwoordelijke stip op de horizon. Het verplicht een organisatie een standaard hoog te houden en het geeft het publiek de ruimte te ontsnappen aan cynisme en berusting door bij te dragen aan het goede. De kwaliteitskunde vervult hierbij de rol van intermediair tussen zender en ontvanger. De uitdaging voor de levensbeschouwelijke organisatie is om vervolgens doel- en publieksgroepen in de gelegenheid te stellen de dialoog aan te gaan.

Waardenvolle kwaliteitskunde werkt twee kanten op: het functioneert als toetssteen en als kompas.

Het besef van waarden kan onder andere worden versterkt door het geven van goede, inspirerende voorbeelden. Ook via bedrijfsmedia, zoals de website en sociale mediakanalen, wordt langs twee wegen betekenis toegevoegd: op sociaal vlak, want door het verwezenlijken van de missie doet de organisatie de wereld recht; en op persoonlijk niveau, omdat mensen hierdoor in staat worden gesteld zich dienstbaar op te stellen en zo betekenis aan hun leven te geven.

De spannende en intrigerende interactie met het publiek over waarden en idealen brengt niet alleen het publiek dichter bij de missie van de organisatie, maar geeft ook het publiek de gelegenheid te reflecteren op de missie – waarbij de duiding en betekenis van cruciaal belang kunnen zijn om de missie voortdurend te actualiseren. Deze voortdurende interactie en het reflecteren op de missie en waar nodig te actualiseren is de basis voor integer handelen.

Noten
1 De term is van Marieke Brouwer, NRC 22 mei 2012.
2 Logeion Trends 2015/2016.
3 Hierbij dank ik lector Jan van der Stoep van de Christelijke Hogeschool Ede voor dit inzicht. Hij stond hier o.a. bij stil tijdens een communicatiebijeenkomst bij de NPV op 30 oktober 2015.

Literatuur
Etzioni, A. (2005). De nieuwe gulden regel. Gemeenschap en moraal in een democratische samenleving. Kampen: Ten Have.
Habermas, J. (2009). Geloven en weten en andere politieke essays. Amsterdam: Boom.
Hardjono, T.W. (1995). Ritmiek en organisatiedynamiek. Vierfasenmodel met aangrijpingspunten voor organisatorische interventies ter vergroting van de effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit. Deventer: Kluwer.
Kennedy, J. (2010). Stad op een berg. De publieke rol van protestantse kerken. Zoetermeer: Boekencentrum.
Kornet, B. (2015). Identiteit en strategie: een pleidooi tegen eenzijdigheid. Radix, 41 (2), 101-113.
Logeion (2015). Logeion presenteert trends 2015/2016 voor vakgebied communicatie op C-DAY15. <logeion.nl/k/news/view/150816/129574/logeion-presenteert-trends-2015-2016-voorvakgebied-communicatie-op-c-day15.html> [3 maart 2016].
Putten, R.J. van (2014). Contouren van samenlevingsherstel. De opkomst van een cultuur van connectiviteit en coöperativiteit in de laatmoderne tijd. Radix, 40 (3), 147-161.
Ruler, B. van en Körver, F. (2014). Het strategisch communicatieframe. Praktische methode voor strategieontwikkeling. Amsterdam: Adfo Groep BV.
Taylor, C. (2011). Bronnen van het zelf. Rotterdam: Lemniscaat.
Taylor, C. (2010). Seculiere tijd. Rotterdam: Lemniscaat.
Vattimo, G. (1998). Ik geloof dat ik geloof. Amsterdam: Boom.
Vries, J.P. de (2013). In: Normen op hun waarde schat, J. van der Graaf (red.), zie boven.

(Hans) Alderliesten studeerde Overheidscommunicatie en is voorzitter van CDA Gouda. Het artikel is een bewerking op een eerder gepubliceerd artikel in het multidisciplinair, wetenschappelijk tijdschrift Radix. E-mail: hans.alderliesten@gouda.nl.

Bron: Sigma 1, 2017