Zelfsturende of zelforganiserende teams komen op steeds grotere schaal voor in Nederland. Bekende voorbeelden zijn: Buurtzorg Nederland, een zorgorganisatie die vanuit kleine teams zelfstandige zorg levert bij mensen thuis. De ING, die in navolging van Spotify en Zappos een plattere organisatie creëerde en in squads producten ontwikkeld waar de klant behoefte aan heeft. Hollands Kroon, een overheidsorganisatie die zonder managers ging werken om hun burgers slimmer en effectiever van dienst te zijn. Toch bestaan er nog veel misvattingen merk ik in mijn onderzoek. Hieronder staan de 5 meest hardnekkige op een rij.
1. Zelfsturing betekent overal hetzelfde
Er is niet één standaard zelfsturend team. Autonome teams in productiebedrijven – waarvoor het concept oorspronkelijk werd ontwikkeld – hebben een ander karakter dan zelfsturende teams in de zorg. En zelforganiserende teams in de ICT verschillen op hun beurt weer van projectteams in de bouw.
Om de spraakverwarring compleet te maken zijn er uiteenlopende definities van wat een zelfsturend team precies is. In sommige gevallen bepalen teams hun eigen salarissen, beoordelen de leden elkaars performance, nemen disciplinaire maatregelen, ontwikkelen hun eigen producten of diensten en kopen apparatuur aan. Andere teams onderhouden contact met leveranciers, verzorgen de werving en selectie van teamleden en regelen hun werk- en vakantieplanning.
2. Zelfsturing kan zonder sturing
Zelfsturende teams zijn altijd autonoom binnen bepaalde grenzen. Dit betekent dat ze tot op zekere hoogte verantwoordelijk zijn voor het reilen en zeilen van hun team of business unit. Taken die voorheen door managers werden uitgevoerd worden nu (deels) in het team belegd. Dat vraagt niet om minder sturing van het leiderschap, maar om een ander soort sturing. Van dicteren naar voorwaarden scheppen en van afhankelijkheid creëren naar zelfredzaamheid vergroten.
Welke kaders je hierin stelt is het gevolg van je visie op zelfsturing en het ontwerp van de organisatie. Bij extreme vormen van zelfsturing is een team zelfstandig in staat om hun ‘waarom’, ‘wat’ en ‘hoe’ te bepalen. In de meeste bedrijven en instellingen is dat een brug te ver. De zelfsturende teams die ik ben tegengekomen mogen vooral hun eigen ‘hoe’ bepalen. Voor het ‘waarom’ en ‘wat’ zijn ze nog afhankelijk van de directie, het bestuur of hun coach.
3. Zelfsturing werkt niet bij laagopgeleiden
De aanname dat zelfsturing verbonden is met het opleidingsniveau van werknemers is ongegrond. Diverse studies en praktijkvoorbeelden laten zien dat zelfsturing op ieder opleidingsniveau succesvol kan zijn. De directie van Hollands Kroon constateert zelfs dat teams met hoger opgeleide mensen op achterstand staan, omdat ze meer moeite hebben om hulp in te schakelen dan hun praktisch opgeleide collega’s.
Saillant detail: het idee van zelfsturing werd in de jaren 50 ontwikkeld in de Britse mijnen. Een productieomgeving waar vooral lager opgeleide mensen werkten. Daar waren zelfstandige werkgroepen, bestaande uit acht mijnwerkers, gezamenlijk verantwoordelijk voor een volledige cyclus in het proces van kolenwinning. Deze teams vormden niet alleen een prettige werkomgeving, maar waren bovendien zeer productief.
4. Zelfsturing is goedkoper en efficiënter
Het verlagen van de kosten is bij veel organisaties een reden om zelfsturing te overwegen. Je neemt afscheid van je managers en voilà : je bent stukken goedkoper uit. Zelfsturing betekent echter dat managementtaken worden verschoven en niet per se worden gestopt. Dit is zeker in het begin niet efficiënt omdat het tijd en energie kost om als team deze taken aan te leren en zaken op elkaar af te stemmen.
Als je mensen jarenlang afhankelijk hebt gemaakt door managers conflicten te laten oplossen en feedback te geven, dan is het niet reëel om te verwachten dat werknemers dit zonder slag of stoot zullen overnemen. Doordat bij zelfsturende organisaties rechtstreeks toezicht ontbreekt ontstaat er behoefte aan andere vormen van coördinatie zoals onderling overleg. Om werkzaamheden af te stemmen gaan mensen meer met elkaar bespreken, waardoor er een omslachtige overlegcultuur kan ontstaan.
Daarentegen heeft zelfsturing de potentie om betere besluitvorming op te leveren doordat beslissingen breder worden gedragen en het lerend vermogen van de organisatie wordt vergroot. Als je zelforganisatie slim insteekt leidt dit tot hogere klanttevredenheid, meer bevlogenheid bij professionals, een hogere productiviteit en een lager ziekteverzuim. Kortom: zelfsturing is niet goedkoper of efficiënter, maar levert wel meer op.
5. Zelfsturing functioneert in alle organisaties
Zelfsturende teams gedijen in een horizontale organisatiestructuur. Het werkt niet als vakmensen autonomer worden, terwijl de structuur van de organisatie verticaal blijft en de leiding volhardt in het klassieke aansturen. Je kunt tenslotte ook niet een beetje zwanger zijn. Om zelfsturing echt te laten werken moet de inrichting van de organisatie hierop worden afgestemd.
Zelfsturing past niet bij een bureaucratie. De Canadese wetenschapper Henry Mintzberg noemt de tegenhanger van de bureaucratie een adhocratie. De adhocratie is het organisatiemodel waarbinnen autonome teams kunnen floreren. Dit betekent niet dat dit model bij iedere sector of organisatie past. Of dat het geval is hangt af van de visie, de strategie en de context van de organisatie in kwestie. Hoe meer er verandert in de context van een bedrijf of instelling hoe beter zelfsturing of zelforganisatie tot zijn recht komt.
Wil je jouw organisatie transformeren van een bureaucratie naar een adhocratie? Dan dien je onder andere oude machtsverhoudingen te doorbreken, processen aan te passen en een cultuur te ontwikkelen waar werknemers elkaar feedback leren geven. Alleen als zowel de cultuur, de structuur en het systeem van de organisatie verandert, heeft een dergelijke transformatie kans van slagen. Hoe je dit doet lees je in mijn nieuwe boek ’De kracht van organisch leiderschap’. Houd daarbij in gedachten dat zelfsturing geen doel is op zich, maar een middel om bijvoorbeeld klanten beter van dienst te zijn, medewerkers meer vrijheid te geven om hun vak uit te oefenen of sneller te reageren op de veranderende context.
Door: Ronald van der Molen
Ronald van der Molen is werkzaam als organisatieadviseur en leiderschapscoach. Vanuit zijn bedrijf Transformatio begeleidt hij leidinggevenden, teams en organisaties die stevig willen of moeten veranderen zodat ze floreren. Daarnaast verzorgt hij keynotes en workshops over de kracht van organisch leiderschap. Tijdens trajecten en presentaties gebruikt hij lessen uit de natuur om leiders te helpen anders naar hun vak te kijken. Hij geniet ervan als eikels in bomen veranderen.
