In zijn boek ‘Breaking Bad Habits’, legt Freek Vermeulen ‘best practices’ onder de loep. Best practices maken soms een organisatie sneller, efficiënter en competitiever. Maar vaak zijn ze in feite inefficiënt, onverstandig en soms zelfs ronduit schadelijk – en staan ze businessinnovatie in de weg.
Elke organisatie volgt een reeks best practices: formele en informele gedragsregels die medewerkers hebben aangeleerd en doorgegeven in de loop der jaren.
Daarbij gaat het onder andere om:
- geformaliseerde managementtechnieken, zoals ISO 9000, total quality management en Six Sigma;
- kenmerken van een organisatiecultuur, zoals het gebruik om lange werkdagen te maken op veel corporate finance-afdelingen in de bankensector;
- verschillende soorten strategische keuzes, bijv. welke activiteiten de organisatie uitvoert en welke niet.
Soms doen best practices hun naam eer aan. Zo helpen kpi’s bedrijven om hun productiviteit te vergroten. Maar een van de oorzaken waarom we doorgaan met slechte praktijken is omdat we het nu eenmaal altijd al op die manier deden in onze organisatie. We leunen op het verleden en denken daar verder niet meer over na. In het begin waren deze praktijken prima, maar in de loop van de tijd zijn ze ongeschikt geworden.
Geboden voor businessinnovatie
De geboden die nu volgen zijn een springplank naar een paar concrete aanbevelingen voor het identificeren en elimineren van slechte praktijken. Als je geïnspireerd bent om een paar slechte gewoontes in je eigen organisatie te doorbreken, dan helpen deze geboden je om je doel te bereiken.
1. Stop met benchmarking
Als we niet goed weten wat te doen, doen we vaak wat anderen doen. Dan voelen we ons veiliger en zekerder – net als schapen in een kudde, of lemmingen. De formele benaming hiervoor is ‘benchmarking’. Benchmarking kan de dood in de pot betekenen voor innovatie en biedt een slechte praktijk een geweldige kans om zich te verspreiden en te overleven. Jezelf vergelijken – in termen van praktijken of prestaties – met een groep zelfgekozen ‘soortgelijken’ en die dan imiteren is louter een excuus om niet zelf te hoeven nadenken. Dus stop ermee.
Als we niet goed weten wat te doen, doen we vaak wat anderen doen. Dan voelen we ons veiliger en zekerder – net als schapen in een kudde. De formele benaming hiervoor is ‘benchmarking’.
Hou op met de kudde volgen, tenzij je tot op het bot begrijpt waarom hun weg de juiste weg is. Als je zomaar de kudde volgt omdat het beter lijkt, ga je je behoorlijk stom voelen als je samen de afgrond in duikt.
2. Ga omgekeerd benchmarken
Als het om innovatiekansen gaat, denken veel mensen aan snel veranderende bedrijfstakken als de computerelektronica, telecom, software, robotica of gentechnologie, met voorbeelden als Uber, Tesla en Google voor ogen. Maar ik ben vaak geneigd om het tegenovergestelde te denken. Innovatie door slechte praktijken te elimineren is vaak plausibeler in stabiele, homogene bedrijfstakken waarin bedrijven allemaal zo’n beetje hetzelfde doen, op dezelfde manier.
In veel bedrijfstakken lijken bedrijven griezelig veel op elkaar, vaak veel meer dan de klanten die ze willen bedienen. In veel bedrijfstakken zijn concurrenten nauwelijks onderscheidend en doen ze tot op grote hoogte hetzelfde. Het is juist in die bedrijfstakken dat de kansen voor het oprapen liggen.
In veel bedrijfstakken zijn concurrenten nauwelijks onderscheidend en doen ze tot op grote hoogte hetzelfde. Juist hier liggen de kansen voor het oprapen.
Zoek maar een praktijk die bijna iedereen volgt. Doen je concurrenten allemaal hetzelfde, net als bij het broadsheetformaat waaraan krantenuitgevers de voorkeur gaven? Als dat zo is, vraag jezelf dan af of je begrijpt waarom dat het geval is. Vraag het dan aan anderen. Als niemand je een bevredigend antwoord kan geven, dan zou daar een goede mogelijkheid kunnen liggen om te innoveren.
Dat is wat ik bedoel met omgekeerd benchmarken. Onderzoek in elk geval wat je meest directe concurrenten doen. Maar als ze allemaal zo’n beetje hetzelfde doen, en als je voor jezelf niet kunt uitleggen waarom alle soorten klanten en medewerkers het meest gebaat zouden zijn bij die aanpak, kijk dan of je je kunt afsplitsen van de massa. Er is een goede kans dat ze alleen maar werden verleid door succes, dat hun manier om de dingen te doen een antiek relikwie is en dat er een disruptieve innovatie in de lucht hangt.
3. Experimenteer als je kunt (maar pak het wel goed aan)
Als je diverse veranderingen tegelijk doorvoert in een complex systeem en daarna bekijkt welke invloed dat heeft op de prestaties, heb je geen idee wat nu precies tot die resultaten leidt. Net zoals Kelner een kleine oplage van The Independent testte in een hoekje van de markt, zul je één element moeten veranderen – en niet meer dan dat. Dat zou je in staat moeten stellen om de impact van precies dat ene element op de bedrijfsperformance te doorgronden. Dat is de juiste manier om een experiment op te zetten. Het probleem is dat veel managers niet deze methode gebruiken, wat hun resultaten in gevaar brengt.
De juiste manier om te experimenteren
Kelner voerde een zuiver, gecontroleerd experiment uit. Hij veranderde het formaat van de krant op één locatie, Manchester, en toen op een andere, Londen. Intussen bleven alle andere kenmerken van de krant – inhoud, verkooppunten, timing enzovoort – hetzelfde. Toen de kleinere versie vervolgens maandenlang veel beter verkocht, kon hij met de nodige stelligheid concluderen dat klanten de voorkeur gaven aan die versie omdat het verkoopsucces aan niets anders kon worden toegeschreven.
Een zuiver, gecontroleerd experiment is een uitstekende manier om de causale ambiguïteit te tackelen die een slechte praktijk in de lucht houdt. Als dat niet mogelijk is, dan kun je beter geen experiment doen.
Als je organisatie zo’n zuiver, gecontroleerd experiment kan doen, is dat een uitstekende manier om de causale ambiguïteit te tackelen die een slechte praktijk in de lucht houdt. Maar ik weet dat het niet altijd mogelijk is om in organisaties zulke experimenten op te zetten. En zelfs al lukt dat wel, dan nog moet je het experiment een flinke tijd laten doorlopen om er zeker van te zijn dat je niet met een of ander kortetermijneffect van doen hebt. Maar kun je dit soort experimenten wel ontwikkelen, dan zijn ze een prima manier om je te bevrijden van de complexiteit die een schadelijke praktijk anders op bedrieglijke wijze kan verhullen.
Als je geen zuiver en objectief experiment kunt uitvoeren maar alleen een gebrekkige versie, is het waarschijnlijk beter om dan maar helemaal geen experiment te doen. Want de schadelijke praktijken zullen anders nog meer zegevieren en sterker en duurzamer lijken dan ooit.
4. Monitor nieuwkomers en bedrijven in nood
Als het je niet lukt om een zuiver experiment te doen om te testen of bepaalde strategieën en werkwijzen achterhaald zijn, dan is het op een na beste wat je kunt doen: nieuwkomers in je bedrijfstak monitoren. En, misschien nog paradoxaler, bedrijven die in zwaar weer verkeren, alleen om te zien waarmee ze experimenteren. Denk weer aan het voorbeeld van het grote krantenformaat. Het is zo, The Indepenent was de eerste gevestigde krant die voor een tabloidformaat koos, maar het was niet de eerste echte krant met die omvang in de bedrijfstak. Een gratis krant op klein formaat, Metro – een nieuwkomer in de business – was daar al een paar jaar eerder mee begonnen. En Metro deed het behoorlijk goed. Dat leidde er ook toe dat Kelner wakker werd geschud. Hoewel Kelner’s experiment niet perfect was in de academische zin van het woord, verschafte het veel informatie.
Nieuwkomers hebben weinig te verliezen. Doordat ze minder risico’s lopen, zijn ze sneller bereid om een gangbare praktijk te laten varen en met iets nieuws te experimenteren.
Nieuwkomers hebben weinig te verliezen, of het nu gaat om hun marktpositionering of legitimiteit in de ogen van artsen. Er zijn geen verzonken kosten. Doordat ze minder risico’s lopen, zijn ze sneller bereid om een gangbare praktijk te laten varen en met iets nieuws te experimenteren.
Bedrijven die nog minder te verliezen hebben dan nieuwkomers, zijn – uiteraard – bedrijven in nood. Dat The Independent de eerste traditionele krant was die overging op een tabloidformaat was geen toeval: hij koerste regelrecht af op een faillissement en was bereid om wat dan ook te doen om te overleven. The Times daarentegen – die het relatief goed deed in dezelfde markt – experimenteerde niet met een nieuw formaat omdat de krant veel meer te verliezen had. Maar nadat men daar zag dat The Independent succes had met een kleiner formaat, besloten de managers en redacteuren om de overstap ook te wagen.
5. Vraag insiders waarover ze zich zorgen maken
Er is zelfs een nog gemakkelijkere manier om slechte, verouderde praktijken in je bedrijf of bedrijfstak bloot te leggen: vraag het aan medewerkers. Soms vraag ik als ik voor een publiek van executives spreek of ze een werkwijze kunnen noemen die al heel lang gemeengoed is in hun bedrijf maar die naar hun oordeel vermoedelijk ineffectief is, of zelfs schadelijk. Daarop heeft iedereen altijd een antwoord klaar.
Krantenbedrijven hadden het al langer dan ze zich konden herinneren over switchen naar een kleiner formaat. En ik moet de eerste uitgever nog tegenkomen die niet vindt dat terugkoopgaranties uit de tijd en inefficiënt zijn. Hoewel medewerkers niet 100 procent zeker zullen weten of een werkwijze slecht is – hoe zouden ze dat ook moeten weten, zonder bewijs – zullen ze wel ernstige vermoedens hebben.
Je collega’s koesteren hoogstwaarschijnlijk verdenkingen over een specifieke werkwijze. Dus waarom zou je ze daar niet naar vragen? Als ze hun zorgen tot uitdrukking brengen, daag ik je uit om jezelf af te vragen: begrijp ik waarom we het op die manier doen? Is je antwoord ‘omdat we het altijd zo hebben gedaan’ of ‘omdat iedereen het zo doet’, dan zou je moeten bekijken of er iets mis is en of je niet beter af bent als je de zaken op een andere manier aanpakt. Want als managers en executives niet kunnen uitleggen waarom ze dingen op een specifieke manier aanpakken, dan klopt er meestal iets niet.
Bron: In zijn boek Breaking Bad Habits beschrijft Freek Vermeulen 10 geboden voor businessinnovatie.
Freek Vermeulen is hoogleraar strategie en ondernemerschap aan de London Business School. Hij kreeg vele internationale prijzen voor zijn onderzoek naar strategisch management. Hij schrijft regelmatig voor o.a. Harvard Business Review, The Financial Times, Forbes en The Wall Street Journal.
Freek Vermeulen, Breaking Bad Habits,
Vakmedianet, Deventer
