In de afgelopen jaren hebben wetenschappers verschillende factoren vastgesteld die bijdragen aan een gevoel van ontmenselijking in werksituaties. Op basis daarvan kun je een indeling maken in vier verschillende categorieën die invloed hebben op de ervaren menselijkheid.
Taken
De eerste groep factoren heeft betrekking op de taken die een medewerker geacht wordt uit te voeren. Het gaat hierbij om de kern van het werk, datgene waarvoor de medewerker is aangenomen.
Het ligt voor de hand dat taken die minder ruimte geven voor eigen invulling en creativiteit kunnen leiden tot een sterker gevoel van ontmenselijking. Deze aanname is bevestigd in onderzoek van Luca Andrighetto, onderzoeker aan de Universiteit van Genua. In zijn onderzoek bleek dat de herhaling van dezelfde beweging in het werk, in combinatie met de fragmentatie van activiteiten bijdraagt aan de perceptie van medewerkers dat zij worden beschouwd als een instrument. Dat wordt nog versterkt als het werk afhankelijk is van een machine waar het werk mee wordt uitgevoerd.
Je kunt hierbij denken aan lopendebandwerkzaamheden, waarbij medewerkers hun werk maar beperkt kunnen beïnvloeden, omdat ze afhankelijk zijn van de snelheid waarmee de machine is afgesteld. Daarbij gaat het meestal om repeterende handelingen die slechts een kleine bijdrage leveren aan een groter geheel.
De ver doorgevoerde efficiency in taken, die begon met het taylorisme, heeft een dehumaniserend effect op medewerkers. En hoewel al in de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw in de sociotechniek werd aangetoond dat werken aan een geheel product veel meer welzijn oplevert voor medewerkers, is de fragmentatie van werkzaamheden in veel organisaties eerder toe- dan afgenomen.
Charlie Chaplin liet in 1936 zien in de film ‘Modern Times’ hoe dat eruitziet. Andrighetto en zijn collega’s gaven in 2017 hun publicatie de titel ‘(Still) Modern Times’, waarmee ze een duidelijk signaal gaven: er is nog steeds veel ontmenselijking in de manier waarop we de taken in de werkomgeving hebben georganiseerd. Niet alleen voelen de medewerkers die dit lopendebandwerk doen zichzelf soms gedehumaniseerd, uit het onderzoek van Andrighetto bleek ook dat anderen deze productiemedewerkers als minder menselijk zagen. Hun werden minder emoties, minder gedachten, intenties en plannen toegedicht. Interessant genoeg bleek dat niet op te gaan voor mensen met een ambachtelijke taak. De beeldvorming kwam niet zozeer voort uit het feit dat mensen met hun handen werkten, maar dat ze met machines werkten.
Procedurele factoren
Een tweede groep factoren die bijdraagt aan dehumanisering van werk heeft betrekking op de wijze waarop organisaties intern functioneren. Je kunt hierbij denken aan formele processen en procedures die zijn ingericht om het werk te stroomlijnen. Maar ook allerlei informele afspraken en omgangsvormen spelen een rol. Op zich hoeven processen, afspraken en protocollen niet dehumaniserend te zijn, maar als er weinig of geen aandacht is voor de mens en zijn wensen en behoeften, dan kunnen ze wel degelijk dehumaniseren.
Chris Bell en zijn collega’s vonden dat er vooral een ontmenselijkend effect optreedt wanneer medewerkers het gevoel hebben dat dergelijke processen en procedures onrechtvaardig en oneerlijk zijn. Het gevoel dat regels worden toegepast omwille van de procedure, zonder dat er wordt gekeken naar individuele situaties. Ook wanneer regels voor sommige medewerkers of groepen anders worden uitgelegd of toegepast dan voor anderen, wordt dit als dehumaniserend ervaren. De ene groep wordt blijkbaar anders (meer menselijk) gezien dan de andere, en afspraken gelden voor sommige groepen wel en voor andere groepen niet.
Een onderdeel van deze groep factoren is ook de mate waarin medewerkers steun ervaren van hun organisatie en van degenen die zij zien als de vertegenwoordigers van die organisatie. Die vertegenwoordigers zijn meestal leidinggevenden of functionarissen die zich bezighouden met personeelszaken en regelingen. Zo toonde psycholoog Gaëtane Caesens met haar onderzoek aan dat als mensen weinig steun van hun organisatie ervaren, zij zich dan ook minder menselijk behandeld voelden. Deze factoren hebben dus niet zozeer betrekking op een specifieke functie of op specifieke taken, maar meer op de gang van zaken in een organisatie. De (ongeschreven) regels van het spel. Medewerkers begrijpen doorgaans heel goed dat er regels en afspraken nodig zijn, maar het ontbreken van procedurele rechtvaardigheid wordt ervaren als ontmenselijkend.
Omgevingsfactoren
Een derde groep factoren gaat over de omgeving waarin het werk wordt gedaan. Deze factoren hebben betrekking op de fysieke context waarin aan medewerkers gevraagd wordt hun taken uit te voeren. De mate waarin medewerkers de mogelijkheid hebben hun werkplek te individualiseren speelt ook een belangrijke rol.
Zo beschreef Laurent Taskin in 2019 een onderzoek waarin hij vroeg naar ervaringen van ontmenselijking bij medewerkers op verschillende soorten werkplekken. Hij maakte onderscheid tussen medewerkers die een eigen, persoonlijke werkplek hadden, medewerkers in een open kantoortuin met zeer gestandaardiseerde werkplekken en medewerkers in een flex-omgeving, in het midden van de uitersten als het gaat om de persoonlijke invulling van de werkomgeving. De uitkomst: hoe meer gestandaardiseerd de werkplek, hoe sterker de gevoelens van afstandelijkheid en verlatenheid. Ook het gevoel dat je orders moet opvolgen en weinig ‘eigens’ kunt inbrengen, blijkt toe te nemen naargelang de werkplek standaardiseert.
Leiderschap
Een vierde en laatste groep factoren heeft betrekking op leiderschap. Uiteraard kan leiderschap via de voorgaande factoren van invloed zijn. In deze groep factoren gaat het expliciet om de houding van leidinggevenden, hoe ze zich opstellen, uiten en gedragen. Leidinggevenden worden door medewerkers geacht de organisatie te vertegenwoordigen, en hun houding en gedrag hebben daarom een dubbel effect op de ervaren menselijkheid. Ten eerste is er de intermenselijke relatie, waarin de ene mens de andere mens op een bepaalde manier tegemoet treedt. Ten tweede is er de specifieke rol van de mens in zijn rol als leidinggevende en vertegenwoordiger van de organisatie, die daarmee een extra impact heeft op de ervaring van de medewerker.
Dehumaniserend gedrag van leidinggevenden kan allerlei vormen aannemen. Van het ontkennen of negeren van emoties zoals onzekerheid, spanning of verdriet, tot het beperken van de autonomie en de mogelijkheid om zelf keuzes te maken over de volgorde waarin taken worden verricht of de invulling van een bepaalde opdracht. Dit heeft niet altijd de bedoeling om dehumaniserend te zijn, maar kan wel zo ervaren worden. In ernstige gevallen gaat het om abusive leadership, wanneer plagerijen en pesterijen aan de orde zijn, of wanneer bepaalde collega’s voorgetrokken worden en er sprake is van vriendjespolitiek. Maar ook negeren, ongeïnteresseerd zijn of vergeten dan wel herhaaldelijk verkeerd uitspreken van iemands naam kan ontmenselijkende ervaringen tot gevolg hebben. Niet alleen verbaal gedrag, maar zeker ook non-verbaal gedrag heeft een belangrijke invloed op de ervaring al dan niet menselijk te worden behandeld.
Relevant is dat leidinggevenden op hun beurt ook medewerkers zijn van dezelfde organisatie. Dat betekent dat zij zelf ook op een bepaalde manier worden behandeld en tegemoet getreden door de eigen organisatie en hun vertegenwoordigers. Leidinggevenden die de opdracht krijgen (of denken te krijgen) om de bedrijfseconomische resultaten te laten prevaleren boven de menselijke ervaringen, zullen het zelf aan den lijve ondervinden en de verwachting voelen het in de praktijk te brengen ten opzichte van de medewerkers voor wie zij verantwoordelijk zijn.
Bron: De menselijke organisatie
Door: Marjon Bohré
