Versterk de besluitvorming met de morele dimensie

Ethische reflectie en moreel kompas staan hoog op de agenda binnen organisaties met een maatschappelijke taak. Want, ondanks ieders inspanningen, worden er keuzes gemaakt die vanuit het ene perspectief wel kloppen, maar vanuit andere perspectieven niet. Wat doe je, als discussies terugkeren, als er ‘gedoe’ is over inhoudelijke onderwerpen …en je bijvoorbeeld ‘dan maar zelf’ een besluit wil nemen, of wel erg veel mensen jou willen beïnvloeden om een bepaalde kant te kiezen? Hoe zorg je dat besluiten ‘kloppen’ vanuit alle relevante perspectieven? Hoe doe je dat in organisaties waarin complexe thema’s met tegenstrijdige belangen spelen, ‘het proces’ belangrijk is en er druk ligt op agenda’s? Daartoe spraken wij ook Erik Pool en Jessica Vuijk van het Rijksbrede programma Dialoog & Ethiek. Vanuit de benadering van Dialogisch Leiderschap (Mediawerf, 2017) leggen we de nadruk op hoe je als leider de condities voor het passende overleg dat leidt naar het juiste besluit organiseert. Één van de dingen die hierbij belangrijk zijn is: herken de morele dimensie van een vraagstuk, in jezelf, bij de ander en in het vraagstuk.

“Mijn deur staat altijd open” is te weinig

Wij zien dat mensen, zeker binnen de overheid, goed getraind zijn in procesmatige besluitvorming: onderzoek doen, het proces volgen, de juiste gremia om input vragen en besluiten toetsen aan wet- en regelgeving en interne regels. Echter, we zien mensen worstelen met de morele dimensie, een gevoel van: ‘klopt’ wel wat we doen? Soms gaat het om zaken die moreel en ethisch duidelijk niet kloppen, zoals misbruik van macht of geld. Vaker gaat het om besluiten waarvan mensen achteraf ervaren: “Zie je wel, het was onhandig om een bepaald perspectief niet mee te wegen”. Of zelfs: “inderdaad, achteraf bezien, klopt dit niet met het moreel kompas van de organisatie en van de maatschappij.”

Mensen staan vaak alleen in dit soort gevoelens. Omdat ‘de andere perspectieven’ niet worden verstaan, als irrelevant voor het onderwerp worden beschouwd, of omdat het ‘not done’ is om het erover te hebben.

De rol van leiders hierin, gaat verder dan “mijn deur staat altijd open”. Je moet iets toevoegen aan de manier waarop je je eigen leven en de overleggen organiseert. Zodat je de natuurlijke spanning tussen effectiviteit (ergens toe leidend), authenticiteit (passend bij wie jij bent en bij wie jullie als organisatie zijn) en ethiek (in lijn met je eigen en het gedeelde moreel kompas) ervaart als een bron van informatie. Als je je te comfortabel gaat voelen over hoe, en welke, besluiten worden genomen, loop je risico’s.

(H)erken de morele dimensie van een vraagstuk

Het is niet makkelijk om, in de drukte van alledag, de morele dimensie van een vraagstuk te benoemen. Wij zien dat leiders die morele dimensie beter (h)erkennen als zij ongemak erkennen als bron van informatie. Zij beschouwen signalen die duiden op een morele dimensie, als aanleiding om met elkaar te reflecteren op de (dis-)congruentie van een conclusie met het moreel kompas van de organisatie. Die signalen zijn:

• Rationele analyse leidt niet tot een oplossing die goed uitlegbaar is. Er blijven perspectieven opkomen, waarvan niet uitlegbaar is hoe die zijn meegewogen.
• ‘Professionele twijfel’. Je merkt dat jij of anderen intuïtief twijfelen. Je denkt/hoort bijvoorbeeld: “dit moet van de regels, maar…”.
• Je merkt dat die twijfel jou of anderen raakt in wat ‘het goede’ is.
• Er speelt een paradox: beide kanten zijn relevant, een oplossing moet beide recht doen. Paradoxen herken je o.a. doordat er twee ‘kampen’ ontstaan, of er, toch relevante, ‘ja-maars’ blijven opkomen.

Enkele voorbeelden van vraagstukken met een morele dimensie: hoe maak je beleid rondom burgerinitiatieven op het gebied van vergroening van wijken of opwekken van duurzame energie; hoe ga je om met voorstellen voor extra initiatieven, die qua financiering onder WMO vallen, maar waar geen geld voor is, en die, naast kwaliteit van leven, vooral bezuinigingen in de WLZ opleveren.

Soorten morele vraagstukken

We onderscheiden de volgende soorten vraagstukken met een morele dimensie:

1. Ethische dilemma’s, zoals kwesties rond integriteit, gaan over een keuze uit twee opties. Argumenten moeten worden getoetst aan het beleid en de waarden van de organisatie.
2. Moreel onderzoek over hoe je beleid toepast in een lastige situatie. Hier werkt een dialoog over de feiten en de (persoonlijke) waarden die in het geding zijn, bijvoorbeeld de dialoogvorm ‘het Kralenspel’ ( ‘Spelen met ideeën’ van J. Kessels).
3. ‘Het goede doen’ bij complexe issues, waarbij het beleid geen oplossing biedt en mogelijk de maatschappelijke opvatting over ‘het goede’ aan verandering onderhevig is. Hier kan bijvoorbeeld de Vraagstuk- of Casusdialoog uit Dialogisch Leiderschap gebruikt worden (zie Binnenlands Bestuur, het artikel ‘Niet meer zwart wit kijken’ https://www.binnenlandsbestuur.nl/carriere/belastingdienst-traint-zich-menselijkheid ).
4. Moreel leiderschap:  leiders voeren dialoog over hoe zij, met hun gedrag en met de manier waarop zij het werk organiseren, het handelen vanuit een gedeeld moreel kompas binnen de organisatie mogelijk maken.

 

De morele dimensie ijk je met elkaar

We definiëren het moreel kompas als:

1. ‘Het waartoe’ van de organisatie. Dit gaat ook over de plaats en de rol van die organisatie binnen de maatschappij, iets waarover de maatschappelijke opvattingen kunnen veranderen.
2. De waarden van de organisatie, die verbonden zijn met de veranderende waarden van de maatschappij.

Onderstaande figuur uit ‘Betekenisvol besturen: in dialoog balanceren in het recht’ van Jindra Kessener en Sandra Palmen (Boommanagement, 2023), geeft het morele kompas op drie niveaus weer: het moreel kompas van het individu, dat van de organisatie en de inbedding in de democratische rechtsstaat. Op alle niveaus kan spanning ontstaan: tussen democratie en mensenrechten/grondrechten (bijv. demonstreren bij een holocaustmonument); tussen de kernwaarden van de (ambtelijke) organisatie en de missie waarvoor die zich gesteld ziet (bijv. zoveel mogelijk fraude voorkomen en tegelijkertijd burgers vertrouwen) en tussen het individuele morele kompas en je kernwaarden (bijv. duurzaam leven maar als diplomaat wekelijks de wereld over vliegen).

Een gedeeld moreel kompas is een gezamenlijk maatgevoel, een ijkpunt, voor ‘het goede’. Je ijkt het met elkaar, door dialoog te voeren over complexe vraagstukken. Je maakt het concreet in principes, voorbeeldsituaties, paradoxen en (beroeps)beelden. Henriette Bout hanteert daar de term Moresprudentie voor.

Hoe krijg en houd je het morele kompas in het vizier? Wij noemen dat het ontwikkelen van ‘metaperspectief’.

Ontwikkel metaperspectief als stabiele grondhouding

Metaperspectief betekent dat je zowel ‘in’ de situatie aanwezig bent en acteert, als observeert wat zich in jouw denken, voelen en handelen voltrekt, als observeert wat er feitelijk in de situatie gebeurt. Je kijkt naar wat zich afspeelt, zonder dat je je met één perspectief identificeert. Het kunnen kijken vanuit een metaperspectief maakt het makkelijker om:

• Je eigen twijfel en ongemak ‘te durven horen’. Daardoor kun je de morele dimensie sneller zien.
• Bewuster te kiezen voor de reactie die je geeft, en te kiezen voor de gespreksvorm die je inzet. Simpel gezegd: je ‘schiet’ niet in discussie, instructie, vragen stellen of stilte, maar kiest er bewust voor, afgestemd op de situatie.
• Non-verbaal meer ruimte te laten voor andere perspectieven, waardoor anderen twijfel en issues (sneller) ter tafel brengen. In onze individuele leiderschapstrajecten willen leiders steeds vaker stilstaan bij de ‘non-verbale-impact’ van hun leiderschap.
• Dapper te zijn, door in dialoog van inzicht te durven veranderen. Dapperheid is ook nodig om te handelen vanuit een gedeeld moreelkompas omdat het tegen eigen visies en gewoontes in kan gaan.

Je vermogen om vanuit een metaperspectief te handelen, kan verdwijnen als je wordt opgeslokt door een onderwerp, perspectieven, gevoelens of drukte. Dit vermogen moet je trainen, door:

• Je zelf te kennen:
  Vergroot je bewustzijn over de verschillende posities waar vanuit je denkt en handelt en hoe die op spanning kunnen staan. Bijvoorbeeld: de econometrist, die je vormde als professional, kan op spanning staan met de politicus, die je vormde in situaties met verschillende belangen en (machts-)verhoudingen. 
• Losser te komen van je identificaties: In onze praktijk zien we hoe belangrijk het is dat mensen, zowel politici, ambtenaren als burgers, leren zich niet te identificeren met een standpunt of positie waarin ze zijn terecht gekomen. Als je je dit realiseert en (dus) jezelf relativeert, zet je metaperspectief ‘aan’.
• Activiteiten in te bouwen, die jou helpen om afstand te nemen en je omgeving en jezelf te observeren. Dit kan door met aandacht en zonder prestatiefocus te sporten, mediteren, lezen, wandelen, etc.
• Actief te reflecteren, bijvoorbeeld door dagelijks één grondregel uit ‘Macht en Moed’ van Erik Pool e.a. met je mee te dragen. Schrijf ’s morgens de grondregel op in je notitieboekje, neem ’s avonds een paar minuten om terug te kijken: wanneer lukte het om die grondregel toe te passen, wanneer niet, hoe voelde je je erbij, welke anderen waren betrokken en welke de onderwerpen betrof het? Aan het einde van de week formuleer je voor jezelf inzichten op grond van je notities. De grondregels zijn:
  • Waarheid spreken
  • Tegenspraak organiseren
  • Loyaal zijn
  • Elkaar kritische spiegels voorhouden
  • Goed luisteren als je op straat loopt
  • Goed werk leveren
  • Je persoonlijke & professionele integriteit ontwikkelen
  • Een dialoogcultuur creëren
  • Autonomie ontwikkelen
  • Politieke hitte weerstaan

Waarom de rol van overheidsbestuurders en politici zo belangrijk is

In onze ervaring kan elke leider of politicus toepassen wat we hier hebben beschreven. Of je een hiërarchische positie hebt, of als expert of projectmanager acteert. Ook als informele leider kun je grote invloed hebben op het al dan niet herkennen en erkennen van de morele dimensie.

Hoewel bestuurders en politici meer ‘op afstand’ staan, hebben juist zij hier een extra grote invloed op. Enkele adviezen uit onze praktijk:

• Deel met beleidsmakers niet alleen je doelen, standpunten en ideeën voor oplossingen, maar ook je twijfels, vragen en zorgen. En stimuleer beleidsmakers om meerdere relevante perspectieven expliciet te maken.
• Vraag (op het voorblad) niet alleen langs welke afdelingen een stuk is geweest. Maar vraag hoe de eerste versie van het stuk tot stand kwam… schreef een expert de eerste versie, die vervolgens (per mail) om feedback vroeg? Of heeft een multidisciplinaire groep, vóórdat er een stuk werd geschreven, een oplossingsgerichte dialoog gevoerd?
• Spreek met mensen in jouw organisatie over hoe zij ervoor zorgen dat de morele dimensie van vraagstukken op tafel komt: “wat voor soort gesprekken worden er gevoerd? Over welke onderwerpen? Wat maakt het lastig of mogelijk om de morele dimensie op tafel te houden? Wat kan jij daarin anders doen?”
• Voer zelf dialoog waar nuttig en mogelijk, want de morele dimensiekan je bij uitstek in dialoog onderzoeken.
• Blijf alert op bewegingen in het gedeelde moreel kompas. Het is belangrijk om je te realiseren dat een gedeeld moreel kompas, het gezamenlijke maatgevoel, in de tijd kan veranderen. Past, wat we vroeger ‘normaal’ vonden, bij ons huidige moreel kompas? En, past wat we normaal zijn gaan vinden, eigenlijk wel bij ons gedeelde moreel kompas?

Dus, behalve dat dialoog nodig blijft omdat er altijd complexe vraagstukken zullen zijn, blijft dialoog ook nodig om het gedeelde moreel kompas voortdurend te ijken, want het is dynamisch en relationeel.

We zijn benieuwd of dit artikel je handvatten geeft en je denken verder brengt!

Door: Jindra Kessener & Rens van Loon

Over de schrijvers:

Drs. Jindra Kessener MCM versterkt, met Dialogisch Leiderschap, dialoog in organisaties, leiderschapsteams, toezichtteams en bij individuele leiders, steeds rond complexe veranderopgaves. Ook werkt ze als toezichthouder.

Prof. Dr. Rens van Loon is emeritus hoogleraar Dialogical Leadership aan Tilburg University en begeleidt bestuurders, toezichthouders en andere leiders in hun ontwikkeling.

Jindra en Rens verzorgen samen o.a. de TIAS-masterclass Gedeeld Dialogisch Leiderschap en het NVTZ programma ‘De toezichthouder als hoeder van de dialoog’.