De afweging tussen het individuele en maatschappelijke belang is onderdeel van een democratische rechtsstatelijke samenleving. Als een besluit niet rechtsstatelijk is, is de uiterste consequentie een parlementaire enquête, maar nog belangrijker: minder vertrouwen in onze democratisch rechtsstatelijke samenleving. Hoe dragen bestuurders bij aan het vertrouwen in de overheid? Hoe sturen bestuurders betekenisvol in een democratisch rechtsstatelijke samenleving?
De afgelopen decennia zien we de zorgwekkende ontwikkeling dat overheidsbesluiten vanuit een te beperkt aantal perspectieven worden genomen. Dan staan bijvoorbeeld vooral efficiëntie en andere bedrijfsvoering-aspecten centraal. Wat opvalt, is dat de eigenaren van zo’n besluit met goede intenties en passie staan voor de juistheid van zo’n besluit. Terwijl het vanuit andere perspectieven ‘logisch’ te constateren is dat er zaken over het hoofd zijn gezien.
Dit artikel gaat over de rol van overheidsbestuurders bij het adresseren van complexe vraagstukken rondom burgers en bedrijven. Wij bepleiten dat deze complexe vraagstukken goed geadresseerd worden als dialoog en rechtsstatelijkheid onderdeel van de bestuurstafel zijn. Zodat de overheid handelt vanuit het hart en de eisen van de democratische rechtsstaat. Dit vergt, tot en met de bestuurders, kennis, dialoog en verbinding van ethiek met rechtsstatelijkheid.
De overheid als bedrijf
In de jaren van privatisering en deregulering werd bedrijfsmatig denken binnen de overheid steeds belangrijker. Dat zou efficiëntie, innovatie en digitalisering brengen, waarbij burgers als klanten worden gezien en behandeld. Bestuurders moesten besturen en hoefden van hetgeen zij besturen geen kennis te hebben. Zo was new public management decennialang het uitgangspunt bij werving en selectie. ‘Generalistisch management’, en om de paar jaar verplaatsen, werd de norm. We zien nu dat veel huidige leiders binnen de overheid verbinding missen met het primaire werk, evenals met het toepassen van het recht dat via dit werk tot uiting moet komen. Wij bepleiten hier om als bestuurder dialoog en rechtsstatelijkheid te combineren, niet om terug te gaan naar de inhoudelijke overheidsbestuurder. We nemen je graag mee in het waarom en hoe.
Als niet alle perspectieven worden meegewogen
Complexe maatschappelijke vraagstukken kunnen worden geadresseerd via de dialoog. Een dialoog waarin perspectieven en uitgangspunten stelselmatig worden onderzocht en waarin vanuit een gedeeld moreel kompas, een gedeeld maatgevoel, tot een oplossing wordt gekomen. Wat echter vaak gebeurt, is dat mensen bij complexiteit, zeker als de belangen en de druk groot zijn, vanuit één perspectief, vaak de veronderstelde oplossing, het gesprek voeren. De beslissing wordt dan, ondanks alle goede intenties, sterk beïnvloed door degene die het meest of het laatst iets zegt, of door degene met de meeste macht. Dit leidt niet zomaar tot de goede oplossing.
Dialogisch Leiderschap beschrijft dat wij als mens vaak ‘vast’ zitten in een bepaald perspectief, ‘vast-zitten in een ik-positie’. Bijvoorbeeld: “Ik als bestuurder die gericht is op efficiëntie”; “ik als vader van een kind dat geen woning kan vinden”; “ik als naaste van een digibeet”. Dat perspectief bepaalt dan je blik op het onderwerp en de oplossing en het bepaalt hoe goed je kunt horen wat anderen inbrengen. Je perspectief wordt onder andere bepaald door je achtergrond (waaronder je opvoeding en vak), je positie binnen de organisatie, je sociale omgeving, je gemoedstoestand en je interactie met de omgeving.
Tegelijkertijd kunnen wij als mens ook een ander perspectief innemen. Als we even stil staan, voelen wij dat iets niet klopt, terwijl we dat nog niet meteen goed kunnen verwoorden. We worden geraakt in ons rechtvaardigheidsgevoel. Als je daarbij stil staat, bijvoorbeeld door even achterover te leunen en afstand te nemen, worden gevoelens als: “Dit is niet juist, hier klopt iets niet”, duidelijker. Juist dit is wat je in een dialoog onderzoekt als je de beginselen van Dialogisch Leiderschap volgt, aan de hand van de inhoud van het vraagstuk. Door te luisteren naar de perspectieven van anderen word je je bewuster van je eigen perspectief. En door bewust stil te staan bij het moreel kompas: “klopt dit?”, wordt het geheel overzien en de oplossing aan het ‘waartoe’ getoetst.
In een dialoog onderzoek je, aan de hand van de inhoud van het vraagstuk, waar je vast zit in een perspectief. En vind je, vanuit nieuwe perspectieven, een oplossing waarin je het recht toepast vanuit een gezamenlijk maatgevoel c.q. gedeeld moreel kompas.
Rechtvaardigheidsgevoel leidt niet vanzelf tot het goede
Complexe maatschappelijke vraagstukken vergen binnen de overheid een extra dimensie. Want het gaat om de verhouding tussen burgers (individuen) en het collectief (vertegenwoordigd door de overheid). Onderdeel van de complexiteit binnen de overheid is, dat het voor de wetgever steeds moeilijker is, om alle mogelijke effecten van een wet te onderkennen. Dit betekent dat een deel van de complexiteit van een wet, namelijk onbedoelde of onnodig nadelige gevolgen, pas in de uitvoering naar voren komt. Achter die onbedoeld nadelige gevolgen ligt de bedoeling van de wettelijke bepaling. De bedoeling van een wettelijke bepaling, die aansluit bij het antwoord op fundamentele vragen die daaraan vooraf zijn gegaan.
Van deze vragen kan je als individu, vanuit jouw moreel kompas, jouw persoonlijke ethiek, iets vinden. Want mensen hebben in aanleg het vermogen moreel te handelen en daartoe een afweging te maken tussen collectief belang en eigenbelang. In het werken met Dialogisch Leiderschap concretiseren we het moreel kompas, op individueel, team- en organisatieniveau, als de combinatie van purpose (‘waarin wil ik/wij betekenisvol zijn in de omgeving?’) en waarden (‘welke waarden zijn voor mij/ons niet onderhandelbaar?’). Als er in overeenstemming met jouw opvatting wordt gehandeld, kan je dat dus ervaren als ethisch handelen, als handelen vanuit moreel kompas. Je kunt er ook als team en zelfs als organisatie een gedeeld moreel kompas op ontwikkelen: je hebt dan met elkaar een gedeelde opvatting over dit soort fundamentele vraagstukken. Toch kan het dan zo zijn dat je als overheid niet het goede doet. Het moreel kompas van de overheid vraagt méér.
Het moreel kompas van de overheid moet verbonden zijn met democratische rechtsstatelijkheid
Je kunt dus als team met elkaar tot een oplossing komen die goed voelt, en toch niet handelen volgens het moreel kompas dat past bij onze overheid. Want, een groep kan perspectieven missen, omdat die perspectieven geen onderdeel van de groep zijn (bijvoorbeeld omdat de deelnemers een gemeenschappelijke achtergrond hebben) of omdat sommige perspectieven teveel afwijken van de groepsnorm en dus -vaak onbewust en onbedoeld- niet naar voren komen.
Daarom is het belangrijk om het gedeelde moreel kompas te gronden in dat waar de organisatie voor staat (het waartoe) en in de waarden richting de buitenwereld. Voor de overheid gaat het moreel kompas over democratisch, rechtsstatelijk handelen. Het is (dus) gebaseerd op rechtsbeginselen. Democratisch rechtsstatelijk handelen gaat over de effecten op individuen en op de maatschappij als geheel, op korte en lange termijn.
Voorbeelden uit de praktijk
Een voorbeeld. Een moeder is met haar drie kinderen gevlucht naar een blijf van mijn lijf huis. In de wet inkomstenbelasting staat dat een alleenstaande ouder recht heeft op een extra heffingskorting, indien zij voldoet aan de wettelijke vereiste inschrijving in het gemeenteregister (de BRP). Echter, deze moeder is niet ingeschreven omdat zij in een blijf van mijn lijf huis zit. Wat is dan rechtsstatelijk? Iedereen gelijk behandelen en dus vasthouden aan de inschrijvingseis? Waarbij de burger in bezwaar en beroep kan. Of vinden we als maatschappij dat dit zo hard uitpakt dat het niet meer evenredig, in verhouding tot de situatie, is?
Een ander voorbeeld is de Kinderopvangtoeslag. Om een nieuwe ‘Bulgarenfraude’ (mensen vroegen toeslagen aan waar ze geen recht op hadden en verdwenen vervolgens van de radar) te voorkomen werden toeslagen in het geheel teruggevorderd als de eigen bijdrage niet volledig was betaald. Na de Bulgarenfraude werd dit als een juiste beslissing gezien. De rechter bevestigde (tot oktober 2019) het handelen vanuit dit uitgangspunt, je voorkwam hiermee misbruik. Vanuit rechtsstatelijkheid is echter niet alleen het beschermen van de maatschappij tegen misbruik relevant, maar ook dat een maatregel in verhouding is tot het gebeuren (evenredigheid).
Nog een voorbeeld. Stel dat door allerlei omstandigheden een burger in een zeer netelige situatie is beland én dan ook nog een boete opgelegd krijgt. Op basis van persoonlijke ethiek zou je dan misschien zeggen dat de boete moet vervallen. Terwijl vanuit het evenredigheidsbeginsel en gelijkheidsbeginsel, twee beginselen die ook ten grondslag liggen aan de rechtsstaat, de essentie van de boete wel overeind blijft (iedereen krijgt tenslotte een boete als die niet aan zijn verplichtingen voldoet), maar deze wordt gematigd, kijkend naar de bijzondere situatie (ongelijke gevallen ongelijk behandelen).
Ons rechtsstelsel heeft dus corrigerende mechanismen, zodat niemand (en dus ook de maatschappij niet) in de knel hoeft te komen. Zo is bijvoorbeeld het evenredigheidsbeginsel uit artikel 3:4 Awb bedoeld om, zoals in dit voorbeeld, onnodige nadelige effecten te corrigeren.
Ethisch handelen
Ethisch handelen vanuit een gedeeld moreel kompas, ergo doen wat volgens jouw of jullie ethische gevoel ‘juist’ en betekenisvol is, hoeft niet hetzelfde te zijn als rechtsstatelijk handelen. Wij bepleiten dat dat wel zo zou moeten zijn.
Ethisch handelen vanuit een gedeeld moreel kompas, doen wat volgens jouw of jullie ethische gevoel ‘juist’ en betekenisvol is, hoeft dus niet hetzelfde te zijn als rechtsstatelijk handelen. Wij bepleiten dat dat wel zo zou moeten zijn. Voor de overheid ligt er namelijk een duidelijk kader voor wat betekenisvol handelen is en welke waarden en principes niet onderhandelbaar zijn. Dit kader wordt gevormd door de rechtsstaat, door rechtsstatelijk handelen. Tussen het uitvoeren van de wet en het toepassen van het recht vinden we rechtsbeginselen gericht op democratie en gericht op rechtsstatelijk handelen. We merken dat de laag “bedrijfsvoering” met name het perspectief voor bestuurders vormt. Dit is weergegeven in de volgende afbeelding.
Eisen aan de rechtsstaat
De rechtsstaat verbindt het recht en de staat. In de democratische rechtsstaat bepaalt het recht het gezag van de staat. Maar ook de wetgever zelf is gebonden aan het recht, namelijk via een hogere rechtsorde. Deze “hogere” rechtsorde staat onder andere in de Grondwet. Een voorbeeld hiervan zijn de algemene rechtsregels in het bestuursrecht. Die bepalen dat de vrijheid van burgers zoveel mogelijk moet worden gegarandeerd. En dat die vrijheid een individueel aspect, maar ook een collectief aspect heeft. In een democratie wordt het collectieve aspect onder andere geborgd in het gelijkheidsideaal. Dit gaat over gelijke behandeling, maar ook over dat er vanuit de democratische meerderheid bepaald wordt wat uiteindelijk wordt vastgelegd in wet,- en regelgeving. Tegelijkertijd gaat de Grondwet over de relatie tussen overheid en burgers, waarin rechtsbescherming een belangrijke rol speelt. Ook is in de grondwet bepaald dat er een scheiding is van machten, dat er onafhankelijke rechtspraak is en dat elk handelen van de overheid een grondslag heeft in een wet.
Samengevat zijn de vier eisen aan de rechtsstaat:
- De Grondwet is het fundament van het handelen en borgt grondrechten en de democratische rechtsstaat;
- Er is scheiding van machten;
- Legaliteit, d.w.z. het handelen van de overheid is gebaseerd op een wettelijke grondslag;
- Er is onafhankelijke rechtspraak.
Als overheid valt het gedeelde moreel kompas dus samen met rechtsstatelijk handelen. Hierbij is er een groot verschil tussen het regelgericht uitvoeren van de wet en het beginselgeleid toepassen van het recht. Omdat je als overheid betekenisvol bent als je handelen ‘consistent en congruent is met de rechtsstaat’: daar moet je altijd aan voldoen want dat staat in de (grond)wet, rechtsregels en rechtsbeginselen. Dit houdt het maatschappelijk draagvlak en vertrouwen in de overheid in stand.
Als overheid ben je betekenisvol als je handelen ‘consistent en congruent is met de rechtsstaat’: daar moet je altijd aan voldoen want dat staat in de (grond)wet, rechtsregels en rechtsbeginselen. Dit houdt het maatschappelijk draagvlak en vertrouwen in de overheid in stand.
Het verschil tussen rechtsstatelijk handelen en vastzitten in een perspectief
Hieronder vind je een aantal voorbeelden. Hierbij worden perspectieven, die rondom een casus voor kunnen komen, vertaald naar rechtsstatelijke uitgangspunten. Tevens is weergegeven hoe het eruit ziet als teveel vanuit alleen dat perspectief wordt gehandeld.
| Perspectief | Wat gebeurt er als je vast zit in dit perspectief en doorschiet | Verbinding met onderliggende rechtsstatelijk kader |
| Aandacht voor de individuele situatie | Willekeur. Geen rekenschap met het algemeen belang. | Menselijke maat. Kijkend naar de bedoeling. Ongelijke gevallen ongelijk behandelen en gelijke gevallen gelijk behandelen. |
| Begrijpelijke processen en communicatie | De verantwoordelijkheid van de burger overnemen, betuttelen. | Toegankelijkheid en uitlegbaarheid van besluiten. Rechtsbeginselen en rechtsregels. |
| Zo laag mogelijke kosten voor de overheid | Korte termijn denken. De perspectieven van de democratische rechtsstaat niet meenemen bij besluiten. | Eerlijke verdeling van middelen om voor iedereen een goed functionerende maatschappij en bestaanszekerheid te realiseren. Algemeen belang. |
| Misbruik voorkomen | Iedereen wantrouwen, ontoegankelijk worden, vooringenomen handelen | Bescherming van burgers tegen andere burgers en de overheid. Eerlijke verdeling van overheidsgeld. Algemeen belang. |
| Alle individuele belangen toekennen | Benadelen maatschappij. Opvatting dat de burger een klant is en op zijn wensen moeten worden bediend. | Maatwerk: de feiten en omstandigheden en de bedoeling van de bepaling maken het recht. |
| Het beleid voor iedereen hetzelfde toepassen | Burgers en bedrijven raken klem doordat strikt de regels worden gevolgd, terwijl hun situatie afwijkt van de meerderheid | Niet ‘regel is regel’ hanteren, maar rechtsbeginselen toepassen zodat de uitkomst weer is zoals bedoeld |
Naar een dialogisch bestuurder, gericht op rechtsstatelijkheid
Omdat we de afgelopen jaren hebben gezien dat de overheid soms, onbedoeld, niet handelde volgens het rechtsstatelijke kader, hebben wij besproken dat het cruciaal is dat mensen binnen de overheid complexe vraagstukken in dialoog onderzoeken, met als uitkomst dat het handelen van de overheid voldoet aan een gedeeld moreel kompas, een gedeeld maatgevoel, dat is gegrond in rechtsstatelijkheid. Hoe zorg je er als bestuurder voor dat dit op alle lagen in de organisatie gebeurt, zonder dat je op de stoel van de professional gaat zitten? We bespreken dit op het gebied van de overleggen die je voert, de werkomgeving die je stimuleert en de bagage die je nodig hebt.
Overleggen bevatten óók dialoog
Om te voorkomen dat er vanuit een te beperkt perspectief wordt gehandeld is het belangrijk om ten eerste bespreekbaar te maken vanuit welk perspectief een (beleids-)keuze is ingezet en ten tweede om de (beleids-)keuze te toetsen aan rechtsstatelijkheid. Als een bestuurder hier vragen over stelt, wordt dat soms verward met bemoeienis met de professionele ruimte. Dat is het niet.
Met elkaar de dialoog aangaan is versterking van de professionele ruimte
Wat je hiermee wel doet, is dat je er een gewoonte van maakt om, in een dialoog, àlle perspectieven op een situatie te onderzoeken en te verenigen in rechtsstatelijkheid. Bij rechtsstatelijk handelen kijk je naar de bedoeling van de wet en naar rechtsbeginselen, naar ‘het goede’ vanuit het individuele en collectieve belang. Het is het verschil tussen ruimte in de regels, ruimte in de wet en ruimte in het recht. Zo voorkom je dat er bijvoorbeeld te veel regelgericht (exact volgen van de regels) wordt gehandeld, of te strikt juridisch (het letterlijk volgen van de wet en regelgeving, vaak vanuit één interpretatie bezien), of te pragmatisch. De kunst is om hier dialogen van te maken en geen overhoringen. En om dit onderdeel te maken van de standaard overleggen, zie daarvoor artikel in de notes dat hierop in gaat.
Bij rechtsstatelijk handelen kijk je naar de bedoeling van de wet en naar rechtsbeginselen, naar ‘het goede’ vanuit het individuele en collectieve belang.
Vorm een werkomgeving met dialoog en rechtsstatelijkheid
Daarnaast bepleiten we dat bestuurders binnen de organisatie een werkomgeving creëren waarin persoonlijke ethiek wordt verbonden met rechtsstatelijk handelen. Als iets niet goed voelt, zoeken we het vaak binnen de persoonlijke moraal of via de ethiek een oplossing. Dat is als startpunt heel waardevol. Ambtenaren móeten de vrijheid en veiligheid kunnen ervaren om hun inzichten bespreekbaar te maken. Vanuit Dialogisch Leiderschap stimuleren we in die dialogen dat deelnemers ook perspectieven innemen die niet ‘vanzelf’ op tafel komen. Bijvoorbeeld door te vragen: “wat raakt je en wat denk je er ook óók over?”. Of door je in te laten leven in perspectieven die niet de jouwe zijn. Daardoor komen deelnemers wat losser van hun eigen perspectief en komen er meer perspectieven op tafel. Mensen, van bestuurders tot uitvoerende medewerkers, blijken dit goed te kunnen.
De vervolgstap is om het dilemma of het ethische, dan wel morele bezwaar via dialoog uit te werken tot een rechtsstatelijk handelingsperspectief. Want de overheid mag geen besluiten nemen die zijn gebaseerd op persoonlijke moraliteit en het persoonlijke geweten. De overheid moet op objectieve gronden recht doen. Die objectieve gronden gaan over de afweging tussen zowel het collectieve belang als rechtsbescherming/het individuele belang en het toepassen van het recht.
Dat vergt, op alle lagen, een continu schakelen tussen richting geven, besluitvaardig zijn en ruimte nemen en geven om twijfel te onderzoeken. Wij moedigen overheidsbestuurders dan ook aan om het werk zodanig te organiseren dat er op continue basis, een dialoog over complexe vraagstukken en casussen wordt gestimuleerd. Zodat er een gezamenlijk maatgevoel, een gedeeld moreel kompas, wordt gevormd, dat past binnen ons rechtsstelsel, als oplossing voor professioneel ongemak c.q. professionele buikpijn. Op deze manier kan de ambtenaar, vanuit een gedeeld moreel kompas, professionele ruimte op een rechtsstatelijke manier invullen.
Oefen als bestuurder de innerlijke en gezamenlijke dialoog rondom rechtsstatelijkheid
Als bestuurder heb je voor dit alles vier dingen in je bagage nodig. Als eerste heb je basiskennis over rechtsstatelijkheid nodig. Niet om alles inhoudelijk te kunnen beoordelen, maar genoeg om alert te zijn op het meewegen van democratisch en rechtsstatelijke uitgangspunten. Het gaat erom dat je hierdoor gevoelens van jezelf en anderen over ‘dit kan wel eens niet kloppen’ serieus kunt nemen, en bespreekbaar maakt. Het tweede dat je nodig hebt om democratisch rechtstatelijk effectief te kunnen zijn, is inzicht in het verschil tussen persoonlijke ethiek en een gedeeld moreel kompas. Dat je met hart en ziel begrijpt hoe recht en staat wederkerig zijn verbonden.
‘Bespreekbaar maken’ werkt als je dat in dialoog doet. Als bestuurder is het dus belangrijk dat je het vermogen nodig hebt om een dialoog vanuit alle mogelijke perspectieven te voeren. En dat je ervoor zorgt dat iedereen binnen de organisatie dat doet.
Het vierde dat je nodig hebt ligt als basis onder het voorgaande. Oefen jezelf in de dialoog in jezelf. Dit levert je veel op: het maakt je flexibel in het innemen van perspectieven; je aanwezigheid wordt zodanig dat anderen een lage drempel ervaren om hun perspectief te delen; je versterkt je observatievermogen; je verbindt jezelf in de dagelijkse hectiek met je moreel kompas en bent in staat om met anderen te komen tot een gedeeld moreel kompas dat is gegrond in rechtsstatelijkheid.
Oefen je in de dialoog in jezelf, zodat je beter met anderen dialoog kunt voeren over handelen vanuit een gedeeld moreel kompas, dat is gegrond is rechtsstatelijkheid.
Andere werkgewoontes
Tot slot, stuur op andere werkgewoontes
Wij zien dat er in veel overheidsorganisaties dialogen worden gevoerd. Tegelijkertijd zien we de ruimte voor verbetering die we hiervoor hebben geschetst. Binnen de organisaties die dit serieus oppakken, zien we dat een aantal werkgewoontes én verwachtingen ter discussie komen te staan. Die geven we als overwegingen mee.
De toets aan het moreel kompas, dat is gegrond in rechtsstatelijkheid, geeft de doorslag, niet degene met de meeste kennis of hoogste hiërarchische positie.
De eerste: niet degene met de meeste kennis of hoogste hiërarchische positie geeft de doorslag, maar de toets aan het moreel kompas, dat is gegrond in rechtsstatelijkheid.
Ten tweede moet er ruimte zijn om van gedachten te veranderen, om het anders te zien, wat in basis betekent dat je van inzicht verandert. Daarom pleiten wij ervoor dat er tijdens de dialoog ‘vrije ruimte’ is om te onderzoeken en persoonlijke beraadslagingen te bespreken. Een logisch onderdeel daarvan is dat er tijdens dialogen geen vastleggingen worden gemaakt. Dat beperkt namelijk het onderzoeken van perspectieven, zeker die waarvan je nog niet zeker weet wat je er nu eigenlijk van vindt. Wèl notuleer je, vanzelfsprekend, de uitkomst van een dialoog, zodat je besluiten beargumenteerd en rechtsstatelijk gefundeerd kunt communiceren.
Een derde overweging is dat, vanuit het perspectief van rechtsstatelijkheid, de term ‘klant’ niet goed past. Burgers zijn geen klanten, maar onderdeel van de maatschappij, met plichten (als onderdeel van de maatschappij als geheel) en rechten (onder andere tegen onnodige/onevenredig nadelige gevolgen). Waarbij de afweging tussen het collectieve en het individuele belang óók kan betekenen: “Nee” zeggen tegen de burger of het bedrijf. Als laatste willen we meegeven dat empathie met zorgvuldigheid ingezet moet worden. Het is een belangrijk middel in de dialoog. Niet in de zin van: je vereenzelvigen met één van de perspectieven en vanuit dat perspectief een besluit nemen. Maar om je tijdens een dialoog in te leven in àlle relevante perspectieven en zo met elkaar te onderzoeken welke ruimte er binnen het recht is.
Door: Jindra Kessener en Sandra Palmen
Jindra Kessener (1968) versterkt dialoog binnen organisaties, met teams en met individuele leiders. Dit doet zij aan de hand van de inhoud van het werk, middels Dialogisch Leiderschap met/van Rens van Loon. Zij ontwikkelde, vanuit Dialogisch Leiderschap, de vraagstuk- en casusdialoog, schuldeloos evalueren en ‘de veranderdiagnose als interventie’.
Sandra Palmen (1972) is jurist, strategisch adviseur bij de Rijksoverheid en Raadsheer Plaatsvervanger bij de Centrale Raad van Beroep. Zij is bekend als auteur van het advies “memo-Palmen” in de toeslagenaffaire, waarin zij onrecht al vroeg signaleerde. Zij is gespecialiseerd in het bestuursrecht en de beginselgeleide toepassing van het recht.
