Door de internationalisering van onze samenleving zijn internationale invloeden bijna niet meer weg te denken bij de uitvoering van projecten. Vestigingen in meerdere landen over de wereld zijn tegenwoordig niet alleen meer weggelegd voor de beursgenoteerde bedrijven. Door ontwikkelingen die communicatie makkelijker maken, het economisch potentieel in buitenlandse markten én de trend dat onze economie 24/7 is – en dus onze operating hours ook -, vestigen ook andere bedrijven zich steeds makkelijker internationaal.
Voor het vak projectmanagement heeft zich als gevolg hiervan een heel nieuw speelveld geopend met kansen, maar ook met vele valkuilen. Nationale projecten met alledaagse risico’s zoals tijdsdruk, compliancy met eigen wet- en regelgeving, budgetbeperkingen en teamdynamiek waren eigenlijk al complex genoeg. Door de internationale component wordt daar een nieuwe dimensie aan toegevoegd. Denk daarbij aan tijdsverschillen, andere wet- en regelgeving, geografische afstand en wellicht het belangrijkste maar meest onderschatte aspect wat extra complexiteit met zich meebrengt; de culturele verschillen. Kortom: er wordt meer geëist van de internationale projectmanager en van het vermogen van zijn of haar opdrachtgever om voorafgaand aan de start van het project direct juiste keuzes te maken. Bij elke fase van een internationaal project moeten vele keuzes worden gemaakt. Wij focussen ons in dit artikel op twee essentiële besluiten die juist aan het begin van het project moeten worden genomen: De keuze om de juiste projectmanager aan te stellen en de keuze om een project off-site (vanuit het hoofdkantoor) of on-site (met een lokaal team ter plaatse) aan te gaan sturen. Dit doen we omdat het effect van deze twee besluiten op het uiteindelijke succes van het project veelal wordt onderschat. De verleiding is groot om kosten te drukken door het project vanuit het hoofdkantoor te runnen en het project te laten aansturen door een bekende, alleen lokaal ervaren projectmanager. Een verkeerde keuze kan daarbij vaak maanden later grote problemen veroorzaken. Verloren geld, maar belangrijker vaak nog, verloren tijd. Bewustwording van -en juist anticiperen op- deze twee keuzemomenten kan dit voorkomen.Keuze 1: Selecteer een projectmanager met culturele sensitiviteit
Een projectmanager kan veel ervaring hebben met projecten binnen de eigen landsgrenzen, maar dit garandeert het succes van deze projectmanager bij internationale projecten niet. De internationale projectmanager moet namelijk beschikken over specifieke skills zodat aanwezige culturele verschillen de projectvoortgang en resultaten niet belemmeren. Cultural management wordt als een van de meest belangrijke factoren beschouwd in het aansturen van multinationale teams (Korkondilas I, 2015). De internationale projectmanager moet daarbij in staat zijn teams met verschillende culturele achtergronden, gewoonten en werkwijzen voldoende te laten functioneren. Op de eerste plaats is hierbij de vaardigheid om culturele verschillen te er- en herkennen van belang. Dit vereist een hoge mate van empathie en culturele sensitiviteit van de projectmanager. Vervolgens dient hij of zij via passende en effectieve communicatie op de aanwezige cultuurverschillen te kunnen anticiperen. Dit wordt ook onderschreven door de literatuur waarbij communicatie veelvuldig benoemd is als succesfactor voor internationale medewerkers (Kealey et al., 2006) en het plannen van communicatie een essentiële stap blijkt in het succesvol managen van culturen (Korkondilas I, 2015). Tenslotte is ook voldoende stijlflexibiliteit vereist: de culturen waarmee je te maken hebt, bepalen mede welke (management)stijl het meest effectief is in het project.Omgaan met hiërarchische verhoudingen
Een klassiek voorbeeld waar deze zaken bij elkaar komen tref je aan bij West-Europese versus Oost-Europese omgang met hiërarchische verhoudingen. In Oost-Europese culturen is het veelal minder gebruikelijk om over acties en besluiten te discussiëren, zeker als deze vanuit leidinggevenden zijn vastgesteld. Er bestaat daarmee een risico op situaties waarin ‘ja’ wordt gezegd, terwijl ‘nee’ wordt bedoeld of is gedaan. Hierdoor kan er in een (te) laat stadium achter gekomen worden dat niet conform verwachtingen is gewerkt, hetgeen ten koste gaat van de voorspelbaarheid van het en daarmee het resultaat. Dit kan worden voorkomen door goed te luisteren, de cultuur van het land te (onder)kennen, te weten waar de ‘interpretatieve valkuilen’ zich bevinden en door vervolgens de communicatie hier effectief op af te stemmen. Het spreken van de taal kan ook zeker een positieve bijdrage hieraan leveren. Ondanks dat Engels dé internationale taal is, blijkt in de praktijk –zeker op operationeel niveau- toch vaak dat men de Engelse taal onvoldoende beheerst om de boodschap goed over te brengen. Een dergelijke situatie in combinatie met een cultuur die erg hiërarchisch is ingesteld maakt een succesvolle projectuitvoering extra complex, zeker wanneer de projectmanager niet over de juiste skills beschikt.Het begrip tijd is ook complex
Nog een bekend fenomeen is de omgang met het begrip tijd. In sommige (Zuid-Europese) culturen is het gebruikelijk tijd vooral als richtlijn te beschouwen en hier niet al te nauwgezet mee om te gaan. Het helpt daarbij de cultuur te kennen en er expliciet -naar en over- te communiceren. Kennis over de cultuur kan daarbij overigens vanuit ervaring zijn ontstaan, maar het helpt ook door via (theoretische) verdieping bewust te geraken van de mogelijk aanwezige culturele verschillen. Het spreekt daarbij voor zich dat een hoge mate van ervaring van de projectmanager in het land waar de opdrachtgever is gevestigd en in het land waar de projectuitvoering plaats vindt, bijdraagt aan de kans van slagen van het internationale project.
Al deze zaken maken dat het voor een opdrachtgever van belang is zorgvuldig af te wegen voor welke projectmanager wordt gekozen. Een geschikte kandidaat zal dus –nog meer dan een ‘nationale projectmanager’- over vaardigheden als inlevingsvermogen, culturele sensitiviteit, stijlflexibiliteit en communicatieve vaardigheden moeten beschikken.
Keuze 2: Bepaal waar de projectuitvoering plaatsvindt: onsite of offsite?
Communicatie is een duidelijke succesfactor in het omgaan met culturele verschillen, maar er moet ook rekening worden gehouden met de beschikbare hulpmiddelen die dit proces kunnen ondersteunen. Tegenwoordig is een ruime keuze aan communicatietechnologieën beschikbaar, zoals bijvoorbeeld (video) conference calls en ‘Messenger’ gesprekken voor groepen. Het lijkt daarmee erg aantrekkelijk (goedkoop) en voor de hand liggend hier gebruik van te maken bij internationale projecten. Toch is het blind varen op deze middelen gevaarlijk en kan een valkuil zijn bij de projectaanpak. Moderne communicatiemogelijkheden hebben als voornaamste beperking dat het slechts een middel blijft om de afstand tussen verzender en ontvanger te verkleinen, maar wegen nog steeds niet op tegen face to face communicatie en samenwerking. Het veelvuldig of alleen maar inzetten van deze middelen leidt tot risico’s in de projectuitvoering; de boodschap kan verkeerd worden verwoord, geïnterpreteerd en de non-verbale communicatie kan worden gemist. Het risico kan worden beperkt door de inzet van communicatiemiddelen te combineren met on-site samenwerking en projectuitvoering. Dit heeft echter wel budgettaire consequenties. Vraag is waar dan de scheidslijn ligt? In welke situaties volstaat uitsluitend het gebruik van moderne communicatie kanalen en wanneer is een (volledige) on-site samenwerking nodig om het project tot een succes te brengen? Om dit inzichtelijk te krijgen beschouwen we de situatie vanuit onderstaand model: Model besluitvorming on-site projectuitvoering (klik voor groter):
Dit model is opgezet vanuit de invalshoeken van het Klaverblad model (Noordam, P. et al[1]). Daarbij worden organisaties beschouwd vanuit 4 perspectieven: Management & organisatie, Processen, Mens & cultuur en Informatie, data & ICT. Vanuit die opzet zijn volgens ons de volgende zaken bepalend voor de keuze tussen on-site of remote aanpak:
Governance:
Volgens Wijsman (2016) is governance een pakket geschreven en ongeschreven regels, zodat beleidsdoelen worden behaald (sturing), daarover wordt gecommuniceerd (verantwoording) en wordt gecontroleerd (toezicht). Hoe strikter deze regels zijn opgesteld hoe beter het mogelijk is in internationale projecten een remote samenwerking te hanteren. Er ligt immers meer vast en er zijn meer standaarden gedefinieerd over sturing, verantwoording en toezicht waardoor het minder noodzakelijk is om ter plekke sturing en controle uit te voeren op het project(werk). Wanneer hoofdkantoor en subsidiair vanuit de sterke governance structuur opereren zal dus de behoefte dat project besturing en uitvoering vanaf dezelfde locatie plaatsvinden beperkt(er) zijn.Volwassenheid in projecten & processen:
Hierop zijn verschillende factoren van invloed. Zo zijn zowel de aanwezige ervaring met projectmatig werken als de ervaring met project(management)methodieken belangrijke succesfactoren voor de internationale projecten. Daarbij geldt: hoe meer ervaring op deze gebieden er aanwezig is, hoe eerder een remote aanpak volstaat. Deze conclusie is ook van toepassing op de proceskant, dus: Hoe verder procesmanagement is ontwikkeld –bijvoorbeeld centraal gestuurd aan de hand van proceseigenaren- hoe minder groot de noodzaak voor een on-site projectaanpak is. Er kan immers worden geleund op de aanwezige (proces)structuren, waardoor het risico op interpretatieverschillen tussen de partijen en locaties wordt beperkt. Voor het bepalen van de procesvolwassenheid refereren we aan het procesvolwassenheidsmodel van Stam en Noordam (2010).Cultuurverschillen:
Vanuit de mens & cultuur invalshoek is vooral de mate waarin cultuurverschillen aanwezig zijn een bepalende factor voor de keuze van een on-site dan wel remote projectaanpak. Bij grote cultuurverschillen is het aan te raden voor een on-site aanpak te kiezen. Dit mede omdat communicatie dan een (nog) kritische(re) succesfactor is. Daarbij kan technologie weliswaar helpen de fysieke afstand te overbruggen en een boodschap over de lijn te sturen, toch weegt het niet op tegen face-to-face communicatie en samenwerking. Het onderkennen van cultuurverschillen en daaruit voorkomende interpretatieverschillen laat zich namelijk lastig door technologie ondersteunen, laat staan oplossen. De situatie ter plekke ervaren blijft daarbij de meest effectieve aanpak. Een Duits hoofdkantoor kan bijvoorbeeld meer risico-vermijdend zijn in haar projectmatig handelen, waarbij haar Singaporese wederhelft dit helemaal niet heeft[2]. Dit wordt alleen maar duidelijk door de cultuur te ervaren, communicatie goed te interpreteren, waaraan een on-site projectaanpak zeker bijdraagt. Een remote aanpak kan werken, maar dit stelt vervolgens zwaardere eisen aan een aantal andere factoren, zoals de volwassenheid van processen en/of de skills van de projectmanager.Voorspelbaarheid van oplossing:
De mate waarin de gekozen oplossing voorspelbaar is in haar (waarschijnlijke) uitkomst en uitvoering is van invloed op de complexiteit van een project. Wanneer een (gestandaardiseerd) software pakket al bij verschillende andere kantoren succesvol is uitgerold, is de oplossing en implementatie (uiteraard) voorspelbaarder dan de realisatie van een maatwerkoplossing. Ook geldt dat bij een project waar men het einddoel wel voor ogen heeft maar waarbij de weg erheen nog niet duidelijk is, de voorspelbaarheid van de oplossing beperkt is en de projectrisico’s en complexiteit daardoor groter zijn. Het succes wordt dan mede bepaald door hoe met deze risico’s om wordt gegaan. De keuze voor een bepaalde projectlocatie kan daarbij een risico beperkende maatregel zijn. Dit door bij complexe en moeilijk voorspelbare oplossingen voor een on-site projectaanpak te kiezen. Anderzijds geldt dus: hoe voorspelbaarder de oplossing, hoe eerder men vanuit het hoofdkantoor een lokaal team aan kan sturen.
Tenslotte: vanuit het Klaverblad model wordt ook Informatie, data en ICT als invalshoek beschouwd om naar organisaties te kijken. Wij zien echter dat vanuit dit perspectief vooral randvoorwaarden worden ingevuld om remote te kunnen werken. Immers, wanneer besloten is om remote te werken dan zal daarvoor de technologie moeten worden geregeld. Informatie, data en ICT op zichzelf zijn niet als bepalende factor te beschouwen; volgens Noordam et al. moet de informatietechnologie vooral de benodigde flexibiliteit van processen ondersteunen[3].
