Professionals in de lead? Een keukentafelgesprek in de zorg? De individuele vraag centraal stellen? Klinkt goed toch? Niet voor Wouter Hart en de mensen die hij tijdens het event Verdraaide organisaties onlangs op het podium uitnodigt. Bovenstaande uitspraken zijn wat hem betreft stuk voor stuk voorbeelden van het oude nieuwe denken. Een oproep aan onder wijs, jeugdzorg en andere publieke organisaties om nog een stap verder te gaan.
Wouter Hart doet de deelnemers aan het event Verdraaide organisaties de uitnodiging om uit te zoomen: ‘Staar je niet blind op de bedoeling van een los regeltje. Ga terug naar het fundament van een organisatie. Het fundament van: hoe kijk je nu naar de taak en de bedoeling van de organisatie? Met steeds een overeenkomstig principe: hoe wordt de leerling, de cliënt, de bewoner, de klant of de wijk werkelijk de start van de oplossing?’Hoe wordt de leerling, de cliënt, de bewoner, de klant of de wijk werkelijk de start van de oplossing?Wouter vertelt in de pauze aan mij dat veel mensen die zijn lezingen bijwonen denken of vinden dat ze al heel erg goed aan de bedoeling werken en hier in hun organisatie al volop mee bezig zijn. ‘Maar in de voorbeelden die mensen dan geven, hoor ik die bedoeling heel vaak niet terug,’ aldus Hart. Een van de valkuilen is dat mensen het primaire proces van hun organisatie gelijkstellen aan het werken aan de bedoeling. Wouter vervolgt op het podium: ‘Je ziet vaak dat organisaties voor een abstracte klant een oplossing ontwikkelen. Vervolgens wordt het de bedoeling om die oplossing aan al die concrete klanten te geven. En dat doen we wel zo klantvriendelijk mogelijk.’ Dan werken mensen weliswaar klantvriendelijk en toch kan de organisatie waarbinnen deze klantvriendelijkheid vóórkomt nog flink verdraaid zijn. Wouter geeft een voorbeeld: ‘We kijken bijvoorbeeld naar wat het abstracte kind van vijf nodig heeft. Dat is AVI-Start in kwartaal 1 van groep 3. Vervolgens gaan we al die kinderen in al die organisaties dan zo leerlinggericht mogelijk die leerstof geven. Maar dat is in ultimo nooit een leerlinggerichte benadering. Want het startpunt van het denken en organiseren is niet elk individueel kind.’ Een context met bijvoorbeeld hele strakke lesmethoden staat op gespannen voet met vraagstukken als: waar loopt elk uniek kind warm voor? wat vindt het kind dat je nu voor je hebt spannend? En waar is dat kind pedagogisch dus aan toe? Onder de noemer van de ‘leerling centraal’ staat op menig school ondertussen gewoon het systeem centraal, inclusief Cito-toetsen, leerlingvolgsystemen en urennormen.
Mag jij met een medewerker een ander en beter houvast vinden door iets gewoon samen te regelen in plaats van door een vaste regeling te volgen?Gedurende de dag fileert Wouter vele systemen; systemen die voor veel mensen zo vanzelfsprekend zijn dat ze er geen vraagtekens meer bij zetten. Zo vertelt Wouter het verhaal van Suzan, ene medewerker die hij een tijd in dienst heeft gehad. Toen Suzan zwanger werd hebben ze samen besloten om geen zwangerschapsregeling toe te passen. Niet denken vanuit een “regeling” maar denken vanuit “Dat regelen wij samen”. Wouter vertelt hoe klassiek een regeling vaak ontstaat: ‘Er gaat dan een aantal keren iets fout en dan komt er een groepje in Den Haag bij elkaar. Zij gaan dan bedenken wat – in dit geval – goed zou zijn voor de abstracte zwangere vrouw.’ Gelach in de zaal. ‘Toch is het zo! Dat heet beleid maken,’ vervolgt Wouter. ‘En wat is nu goed voor de abstracte zwangere vrouw? Dat is dat je vier tot zes weken voor de uitgerekende datum van de ene op de andere dag stopt met werken en dat je tien tot twaalf weken na de daadwerkelijke geboorte van de ene op de andere dag weer begint met werken. Maar daar geloven wij dus niet in!’ Wouter is op stoom. ‘Die mensen verwijzen met hun regeling naar iets dat geregeld moet worden. Alleen zij kennen Suzan niet. Dus hoe groot is de kans dat zij met elkaar een passender antwoord kunnen geven op dat wat Suzan en ik samen te regelen hebben dan dat Suzan en ik dat samen kunnen geven? En hoe groot is de kans momenteel dat jij met een medewerker een ander en beter houvast mag vinden door iets gewoon samen te regelen in plaats van door een vaste regeling te volgen?’ Als je denkt dat Wouter tegen alle regelingen en systemen is, heb je het mis. Wouter zet zich niet af tegen systemen, maar gaat staan voor waar hij in gelooft. Salarisadministratiesystemen vindt hij bijvoorbeeld fantastisch: ‘Het zou wat zijn om elke maand vast te stellen hoe we nu weer eens mensen zullen gaan uitbetalen …’
Ook Bart Bakker van proeftuin Ruwaard liep niet in de eerste plaats zozeer tegen systemen aan, maar met name tegen de oude verhaallijn. En er kwam weliswaar een nieuwere verhaallijn, maar die bracht hem nog steeds niet waar hij heen wilde. Met proeftuin Ruwaard lukt hem dat nu wel. De wijkbewoner zelf staat inmiddels centraal. Sterker nog, Bart heeft een aantal wijkbewoners meegenomen op het event Verdraaide organisaties, waarbij zij zelf vertellen wat er met hen gebeurd is sinds in Oss deze proeftuin gestart is. Wat er gebeurt als je mensen in de wijk gewoon de sleutel geeft van een oud schooltje. Bart laat wijkbewoner Anton Mulders aan het woord: We hebben inmiddels een propvolle agenda van wijkactiviteiten in Ons huis van de wijk. Er is nauwelijks professionele begeleiding, terwijl er ondertussen wel zo’n 350 wijkbewoners per week over de vloer komen.’
Als je mensen iets geeft waar ze niet om vragen, dan pak je ze iets af. (René Peters)Wouter Hart en Bart Bakker van Proeftuin Ruwaard maken duidelijk dat het niet langer voldoende is om oud denken tegenover nieuw denken te zetten. Er zijn in veel gevallen niet twee kolommen nodig, maar drie kolommen om te duiden wat er maatschappelijk en in organisaties momenteel regelmatig aan de gang is. De sprekers maken een verschil tussen oud denken, het oude nieuwe denken en het nieuwe denken. Bart: ‘In het oude denken stond de organisatie in de lead. Later kwam de professional in de lead, maar dan ben je er nog niet.’ Dat is een vorm van het oude nieuwe denken. Anton Mulders citeert rondom dit punt de voormalige wethouder René Peters: “Als je mensen iets geeft waar ze niet om vragen, dan pak je ze iets af.” Bart gaat verder: ‘In proeftuin Ruwaard is niet de professional in de lead, maar zijn de bewoners in de lead. Het gaat gewoon om echte problemen, waar mensen in de wijk last van hebben.’ Niet voor niets noemt Bart zichzelf liever geen wijkregisseur: ‘Dat zou betekenen dat ik de regie heb, maar de regie ligt bij de wijkbewoners zelf.’ Om het onderscheid tussen het oude nieuwe denken en het nieuwe denken duidelijk te maken vervolgt Bart: ‘In plaats van de vraag naar de wens binnen het bestaande aanbod naar boven halen, gaat het om echt luisteren zonder aanbod. In plaats van een keukentafelgesprek waar toch weer een indicatie uitrolt, gaat het om maatwerk op basis van een multidisciplinair overleg, een zogenaamd MDO. Luister nou eens met de professionals die een bijdrage kunnen leveren bij de cliënt thuis wat iemand wil, wat hij er zelf aan kan doen en wat hij nodig heeft.’ Daarbij staat niet de individuele vraag centraal, maar de behoeften en mogelijkheden van mensen in hun context. Bart geeft het voorbeeld van een jongetje van negen dat nog niet kon fietsen, maar wel buiten de straal van vijf kilometer naar het speciaal onderwijs moest. ‘Zo’n aanvraag viel binnen het oude nieuwe denken buiten de boot. Maar wij zeggen nu: “Wat wil je? Wat ga je zelf doen? Wat heb je nodig?” Wij hebben vanuit een gezamenlijk wijkbudget voor de eerste tijd dat vervoer geregeld en daarbij tegen die moeder gezegd dat ze in de tussentijd dat jongetje wel zelf moet leren fietsen. Dat zorgt dat iedereen kan komen waar die moet zijn, dat scheelt enorm veel stress in huis, er ontstaat een veel betere sfeer onderling en onder de streep is het ook nog eens een veel goedkopere oplossing met een veel hoger maatschappelijke waarde.’ En even later: ‘Je wilt niet weten wat er aan een energie vrijkomt bij buurtbewoners en bij professionals als je aan wijkbewoners gaat vragen: “Als je het anders zou mogen organiseren, wat zou je dan doen?” Professionals, afkomstig uit allerlei verschillende organisaties, regelen inmiddels zelf de aansluiting met de wijk: ook zij willen elkaar leren kennen. Ze zien elkaar niet meer als concurrenten, maar als mensen die vanuit een gezamenlijke visie werken.’
Vergelijkbare verhalen zijn terug te horen bij jeugdzorgorganisatie Spirit waar het meisje Sharon met heel veel verschillende hulpverleners te maken heeft, zoals in het interview met Henrieke van Diermen uitgebreid aan bod is gekomen. Is het toeval of niet dat juist op de dag van dit event Levi van Dam promoveert op de JIM-aanpak? JIM staat daarbij voor Jouw Informele Mentor en vormt een alternatief op uithuisplaatsingen van jongeren. In deze aanpak vormt de natuurlijke leefomgeving van jongeren het uitgangspunt en wordt er niet alleen samengewerkt mét, maar ín het bestaande sociale netwerk.
Het verschil tussen het oude nieuwe denken en het nieuwe denken? Bij het oude nieuwe denken doet de klant (de bewoner, de jongere, de cliënt, de leerling) mee in de oplossing van de professional. Bij werkelijk nieuw denken doet de professional mee in de oplossing van de klant, de bewoner, de jongere, de cliënt of de leerling.
Door: Guido van de Wiel
Drs. Guido van de Wiel is schrijver en ghostwriter van managementboeken, verbonden aan onder meer Verdraaide organisaties en De veranderbrigade. Hij is (co)auteur van het boek ‘Durf het verschil te maken’ en executive coach bij de business schools Rotterdam School of Management en TIAS School for Business and Society. Trendwatcher of the Year 15-16. www.wheelproductions.nl
