Veel managers staan na de overdracht van hun voorganger te popelen om het roer om te gooien. Fris aan de leiding gekomen en vol nieuwe plannen, denken veel managers het de komende regeerperiode helemaal te gaan maken. Vaak aangemoedigd door hun bazen.
Deze gezonde ambitie en dit enthousiasme vind ik fantastisch. Veranderingen of koerswijzigingen zijn nodig, omdat de wereld niet stil staat. Wensen van klanten veranderen en de maatschappij is een levendig iets. Wat wel opvalt, is dat vaak snel afscheid wordt genomen van veel zaken die zijn ingevoerd door de voorgangers. Om het verschil te maken en zich als manager te onderscheiden, worden veel nieuwe ideeën aangevoerd. Oude plannen, ideeën, processen, medewerkers en werkmethodes worden overboord gegooid. Een net geïmplementeerd ERP-pakket wordt ingewisseld, afdelingen gaan op de kop, er gaan mensen in en uit, ICT wordt buiten de deur gezet in India of de productie wordt gecentraliseerd.
Het roer om door een of meerdere grote wijzigingen door te voeren, vergt veel tijd en energie. Het is vaak afwachten of het doorvoeren van de grote wijziging wel slaagt zoals op papier is bedacht. Een zwaar onderschat element is hierbij de mens. Ieder mens is a priori tegen veranderingen. In feite zijn wij gewoontedieren, die het heerlijk vinden om te weten wat er morgen gebeurt. Het is niet zozeer de verandering als wel de onzekerheid, die de mens nerveus maakt.
Verrassingen zijn moeilijk
Met verrassingen kunnen wij vaak moeilijk omgaan. Je weet wat je nu hebt. Het is altijd afwachten wat je krijgt met een verandering. Zelfs positieve veranderingen, waarbij mensen het rationeel goed kunnen volgen en omarmen, zijn soms moeilijk te verwerken.
Dat veranderingen gepaard kunnen gaan met emoties is mij wel duidelijk geworden. Jan Boom en ik hadden in 2007 Aldowa overgenomen en wilden meteen alles vol enthousiasme anders aanpakken. Het bedrijf was 30 jaar oud en op zijn zachts gezegd verouderd. De ene verandering volgde op de andere. Wij waren het er allemaal over eens dat de veranderingen broodnodig waren. Toch kwam er een moment dat ik nooit zal vergeten. Enthousiast vanwege een nieuw idee, begon ik de dag met het fysiek wijzigen van een opstelling in de fabriek. Hierdoor zouden de mensen minder hoeven te lopen. Positief, toch? Bizar genoeg liep een oudgediende echt boos en zelfs in tranen weg. Gelukkig had ik het op tijd door. Bekomen van de schrik liep ik snel achter hem aan. Zijn reactie was voor mij een wijze les. ‘Allard, we weten dat je het goed bedoelt, alleen, zoveel veranderingen kunnen wij niet aan. De verandering zelf is positief. De verrassing maakt ons gek.’
Gooi het roer niet in één keer radicaal om. Houd de veranderingen klein en zorg dat de mensen de tijd krijgen om aan veranderingen te wennen. Dit betekent absoluut niet dat je altijd op de rem hoeft te staan. Als manager moet je de veranderingen stimuleren, helpen doorvoeren en er tempo in houden. Maar af en toe de veranderingen laten bezinken, kan geen kwaad.
Te grote veranderingen ineens
Tijdens het doorvoeren van te grote wijzigingen kan een bedrijf en zijn medewerkers volop bezig worden gehouden met de interne zaken. Alle aandacht ligt bij het proces, de middelen of de medewerkers. Intern gefocust. Men vergadert, maakt plannen, overlegt en gaat bijvoorbeeld elke dinsdag op training om het nieuwe systeem te leren kennen. Al deze tijd is de medewerker niet bezig met waar het om gaat: de klant goed helpen.
Samenvattend, te grote veranderingen ineens:
- kosten veel tijd en energie;
- zijn risicovol;
- duren vaak lang voor eerste resultaten zichtbaar zijn;
- zijn te intern gefocust.
Geleidelijkheid
Het kan eenvoudig. Gooi het roer geleidelijk om. Geleidelijk, door kleine stappen te nemen. Dit kost veel minder energie, gaat sneller en is effectiever. Resultaat: minder risico’s en er blijft tijd over om de klanten te blijven bedienen. Slaagt een kleine verandering, dan creëert dit momentum. De positieve energie van een geslaagde verandering geeft medewerkers motivatie om verder te veranderen. Het geeft positieve energie bij klanten, die merken dat er iets verandert. De medewerkers zijn nog bereikbaar voor de klanten, omdat ze niet in een grote heisessie zitten voor het nieuwe ERPpakket. De klant krijgt geen gefrustreerde medewerker aan de lijn die baalt van weer een nieuw systeem.
Tien kleine veranderingen zijn makkelijker en daarmee leuker dan één grote. Ze leiden minder af van het werk, dat door moet gaan. Het kan vaak tussen de bedrijven door plaatsvinden. Mocht een kleine verandering mislukken, dan is er nog geen man overboord. Het gebeurt niet zelden dat met een kleine aanpassing de verandering alsnog succesvol is. Voordat je het weet, hebben die tien kleine veranderingen meer bewerkstelligd dan die ene grote.
Bron: Semco in de polder
Door: Allard Droste
