25 jaar geleden schreven Hans Vermaak en Leon de Caluwé het boek ‘Leren veranderen’. Het gedachtegoed over de bekende kleurentheorie werd omarmd en is niet meer weg te denken uit de Nederlandse organisatiewereld. Onlangs verscheen de derde, herziene versie van het boek. Nog één keer gaf Hans Vermaak een open seminar over leren veranderen en de toepassing van de kleurentheorie. Vermaak: ‘Het kleurendenken is bedoeld om complexiteit bij veranderingen hanteerbaarder te maken.’
Nieuwsgierig en in afwachting van wat de dag hen zou brengen, schoven de deelnemers van het seminar aan in de Church of Hope in Utrecht. Een intensieve dag stond hen te wachten, over hoe je verandervraagstukken met behulp van de kleurentheorie kunt aanpakken. Een unieke dag onder leiding van the master himself, Hans Vermaak. Met gemak en overtuiging deelde Vermaak zijn kennis en ervaring. Geen vraag bleef onbeantwoord, er was zo veel te vertellen. Leren veranderen en het kleurendenken ís Hans Vermaak.
De deelnemers aan het unieke, eendaagse seminar met Hans Vermaak zijn werkzaam in diverse werkvelden zoals bij overheidsinstellingen, in het onderwijs, de zorg of ze werken als zelfstandig adviseur. Verandervraagstukken te over, soms succesvol, maar vaker blijkt de praktijk taai en weerbarstig. Ter voorbereiding hadden de deelnemers het boek gedeeltelijk gelezen, zelf de kleurentest gedaan en kleurattributen en cases meegenomen
Uitdagingen
Bij het werken met de kleurentheorie staan veranderaars in de praktijk voor drie hoofduitdagingen, begon Hans Vermaak. Je moet in staat zijn meervoudig te kijken naar vraagstukken, situationeel te kiezen voor een aanpak en de dan gekozen aanpak congruent toe te passen.
Meervoudig leren kijken is een professionele eis. Het is lastig om je tot vraagstukken te verhouden als je niet meervoudig kunt kijken, want als je belangrijke stukken van de puzzel niet ziet, kun je ze niet begrijpen. Dat kan je jezelf aanleren, je kan het ook voor elkaar krijgen door met anderen samen te werken die anders denken als jij.
Meervoudig leren kijken is een professionele eis. Cognitief gezien is het goed aan te leren, maar in een kleur geloofwaardig handelen is een stuk lastiger.
Situationeel kiezen betekent dat je de juiste kleur aanpak kiest. Dat leidt vaak tot dilemma’s, want wat doe je als de situatie om rood vraagt, maar jijzelf voorkeur voor of meer ervaring hebt met een andere kleur? Vraag je iemand anders om de rode aanpak te begeleiden of kies je andere aanpak?
Meervoudig kijken is cognitief gezien goed aan te leren, maar in een kleur geloofwaardig handelen is een stuk lastiger. Meervoudig kijken houdt in dat je de verschillende stemmen in de organisatie begrijpt en verschillende dingen ziet. Dus mensen én dingen zien en horen. Maar handelen betekent dat je diepgaand ander gedrag kan vertonen.
De kleurentheorie
Vermaak ging samen met de deelnemers uitgebreid in op de kenmerken van de kleuren aan de hand van woorden, aspecten en voorbeelden die typerend zijn voor elke kleur. Het gaat er niet om dat je die allemaal uit je hoofd kent, legde hij uit, maar dat je gevoel krijgt voor de wereld die achter elke kleur schuil gaat. Hoe meer ervaring je krijgt in het kleurendenken, hoe meer je ermee kunt spelen. De verschillende kleuren hebben waarde vanwege het contrast. Elke kleur moet de plek krijgen die het verdient – met de vraagstukken die daarbij passen.
Je kunt elke kleur plat slaan en oppervlakkig maken. Maar je kunt ook elke kleur diepgaand tot leven laten komen.
Hans Vermaak voegde ook lagen toe aan de kleuren: je kunt elke kleur plat slaan en oppervlakkig maken. Maar je kunt ook elke kleur diepgaand tot leven laten komen. Dat maakt een wereld van verschil. De paradox is: hoe vlakker je met de kleuren omgaat, hoe minder je er aan hebt. En ook: hoe moeilijker ze te combineren zijn. Sommige kleuren kunnen elkaar makkelijker versterken dan andere, zoals groen en blauw bijvoorbeeld, want die houden beiden van onderzoek en huiswerk (al doen ze het wat anders). Hoe dieper je met de kleuren omgaat, hoe makkelijker je ook kan schakelen tussen kleuren. Als je de kleur dieper wil toepassen, dan moet je ook zelf die kleur ‘diep zijn’ en heel goed beheersen.
Geel
Geel gaat over consensus. Voor geeldrukdenkers is draagvlak belangrijk, anders krijg je gedoe. Geeldrukdenkers kijken naar het kostuum dat je aan hebt, naar status. Zou het een bestuurder zijn, kan ik er wat aan hebben? Ze willen weten wie de spelers zijn en willen hen spreken om de krachtenvelden te kunnen invullen en om coalities te kunnen vormen. Ze maken niet altijd deel uit van jouw kring en praten soms omfloerst.
De diepere kant van geel betekent dat geeldrukdenkers met alle stakeholders rekening willen houden, ieders belang moet gehoord worden.
Blauw
Bij blauw is het rationele denken en doen het belangrijkste. Het gaat om orde, resultaatgerichtheid, onderzoek naar de feiten, in kleinere gezelschappen, puzzelen en vragen. Meningen zijn niet relevant, waarnemingen wel. Voor een geel iemand zijn dat absurde uitspraken, want voor geel zijn meningen juist het startpunt en de uitkomst vooraf onbekend. Geel heeft de macht en blauw heeft het beste verhaal. Die twee winnen dus altijd als de kleuren vechten.
Blauwdrukdenkers werken met matrices, beslisbomen, feiten, piketpalen, mijlpalen. Ze zijn allergisch voor uitspraken als ‘we doen dit zo omdat het goed voelt’. Een blauwe aanpak veronderstelt dat de wereld maakbaar is. Blauw wordt vies als het op het verkeerde vraagstuk komt, want niet alles is maakbaar.
Rood
Rood is de leukste kleur, volgens Hans Vermaak. Woorden die bij rood horen zijn nabijheid, betekenisgeving en gevoel. Het gaat altijd om mensen en vooral om de relaties tussen mensen. Cohesie is belangrijk, wie hoort erbij en wie niet, rooddrukdenkers hechten belang aan gezien en erkend worden.
Rituelen en mijlpalen vieren horen ook bij rood. Het gouden horloge is heel betekenisvol voor rooddrukdenkers. Er zijn ook rituelen van de macht, maar dan is het geel. Zowel rood als geel zoeken draagvlak, maar het verschil is dat het bij geel zakelijker is en gericht op mensen met vergelijkbare invloed, het gaat dan meer over posities.
De schaduwkant van rood is bemoederen, paternalisme, zorg en verwaarlozing. Of ‘emotional blackmail’, emoties van sommige mensen mogen er zijn maar overschaduwen anderen. De plattere kant van rood is instrumenteler en neigt naar blauwrood, het gaat dan om bijvoorbeeld de feedbackcyclus of beoordelingsgesprekken. Een dilemma in rood is dat je ‘van mensen houden’ niet kunt afdwingen. Als je dat gaat faken word je onbetrouwbaar en dat is juist lelijk rood en maakt het alleen maar erger.
Groen
Woorden die bij groen horen zijn: leren, ontwikkelen, vallen en opstaan, niet voorspelbaar, experimenteren, nadoen. En tijd, want groene processen zijn vaak traag. Een groene setting kenmerkt zich door ruimte, anders kun je niet experimenteren. Je moet fouten kunnen maken, het moet veilig zijn, maar je moet ook feedback kunnen krijgen.
Leren is alles behalve consumeren. Degene die moet leren moet het hardst bezig zijn, vindt de groendenker. Maar bij veel opleidingen doet de docent het meeste werk. Denk aan een surfer: dat leer je niet door te kijken, maar juist door te doen. Spelvormen zijn een vorm van diepgroen.
Bij groen hoort dat je mensen helpt kennis en kunde eigen te maken. Dat helpen is complex: want eigenlijk kan je niet vooraf vastleggen wat jij als helper kan doen en wat betrokkenen zelf kunnen doen. Het is een soort drietrapsraket. Wat mensen zelf kunnen doen, laat je ze zelf doen. Wat ze niet kunnen en weinig risico met zich meebrengt, laat je zelf doen maar evalueer je tijdig: leren met vallen en (snel genoeg weer) opstaan. Wat mensen niet kunnen en wel risicovol is, doe je voor. Je bent dus rolflexibel. Bij groen moet je een beetje vertragen, bij blauw moet je wat sneller gaan.
Wit
Wit komt wanneer de tijd er rijp voor is, dat kun je niet afdwingen. Veel mensen hebben een allergie voor wit als het erop aankomt. Wit kan ongrijpbaar voelen: abstract, wollig, New Age-achtig. Voor witkleurdenkers is betekenisgeving belangrijk, wat zit er achter de verschijnselen, als het gaat om historisch besef, cultuur, wat is hier mogelijk, welke patronen zien we? Wit wil mensen in beweging brengen, weet wanneer je wie en wanneer moet steunen, zelfs een beetje foute humor hoort hier bij. Het oogt soms heel makkelijk, maar wat de witdrukdenker doet werkt alleen als je onderstromen echt goed snapt. Het is dan niet langer een kwestie van trekken en duwen met veel kracht. Bij wit gaat het om precisie, waar moeten we een duwtje geven om verandering te sturen? Wit vindt meer dan andere kleuren dat je dienend moet zijn aan de verandering die op dat moment nodig is.
De allergie van witdrukdenkers is saaiheid, of als het helemaal nergens over gaat. Vies wit is als dit soort denken instrumenteel wordt ingezet in een niet-witte omgeving, dan wordt het oppervlakkig en is er weinig diepgang. Sommige witdrukdenkers zijn blauwdrukdenkers met een midlife crisis.
>> Lees hier een uitgebreide omschrijving van de verschillende kleuren
Welke kleur ben je van?
Bij de kleurentheorie is zelfkennis essentieel, zei Hans Vermaak. Wees je bewust van je aannames en je (on)kunde, of je een doener of een denker bent en of je een breed of smal profiel hebt. De kleurentest zegt iets over je voorkeursdenken, maar niet over je competenties. Het zegt iets over jou als individu, maar er is ook een context die jou beïnvloedt.
Als je kijkt naar de breedte van het spectrum en je carrière in de tijd, dan zie je vaak ontwikkeling. Vanuit je opleiding leer je nog wel eens een vrij monomane manier denken: bedrijfskundigen kijken dan bijvoorbeeld super blauw naar de wereld. Hoe meer ervaring je opdoet, hoe meer je andere kleuren gaat zien en erkennen. Dan verbreed je je spectrum. Nog wat later in de tijd kun je andere kleuren wel zien, maar voorkeur hebben voor één of twee kleuren waar jij het meest mee hebt. Dat staat dan dus niet langer voor een blindheid voor het kleurenspectrum (wat riskant is), maar voor de keuze in een deel van het spectrum een kei te worden. Of dat ‘erg’ is, hangt af van je baan. Als manager moet je over handelingsperspectieven in alle kleuren kunnen beschikken. Als adviseur kun je wat meer kiezen voor specialisatie in een bepaalde kleur.
>> Doe zelf de kleurentest eens. En lees hoe je die kan interpreteren
Hoe werk je met kleurendenken?
Veel organisaties slaan in een verandertraject nog altijd de fase van afbekening, diagnose en strategievorming over en gaan meteen naar planning en interventie – en daar blijft het ook bij. Dat moet je nooit doen, waarschuwt Vermaak, tenzij het opgelegd pandoer is. Maar als een verandering lastig lijkt, dan kan je beter aandacht besteden aan welk ambitieniveau je aankan, naar welke aspecten een rol spelen in de problematiek en welke patroon daarachter schuil gaat. Wat zijn de puzzelstukjes? Stel
Vervolgens vraag je je af: hoe hangen de feiten met elkaar samen? Onderzoek hoe het ene feit het andere feit oproept. Hoe de relaties tussen de feiten zijn, die zijn
Hoe beter je de diagnose doet, hoe meer je ziet – en dan doemt wederom de verleiding op meteen naar een integraal plan te gaan waarin je op alle symptomen acties zet. Dat verkoopt misschien het beste want het is prachtig compleet, maar meestal ontstaat er een lange lijst met acties die met elkaar concurreren in tijd, geld en vaak ook in kleur. Dat zorgt ervoor dat je je energie dun uitspreidt en nergens de diepte ingaat. Bij een lastig probleem heb je dan al verloren.
De veranderstrategie focust vaak juist op de kern van het vraagstuk: het achterliggende patroon dat een probleem in stand houdt. Zoals in dit voorbeeld:
Er is een afdeling met veel ziekteverzuim. In de diagnose vallen veel dingen op. Bijvoorbeeld: managers gaan snel weg, er is sprake van verschillende bloedgroepen, hoge werkdruk, er is weinig tijd voor reflectie, kwaliteitssystemen functioneren niet goed, er is een toename van het aantal klachten van klanten, etc. Al die dingen hebben met elkaar te maken. Het kan zijn dat een onverwerkt fusieverleden de kern is van de problemen. Dan ga je niet aan werkdruk of kwaliteitssystemen werken, maar aan het onverwerkt fusieverleden.
Je puzzelt naar wat de angel is en daar zet je je aandacht op. Schiet niet meteen in de actie, zorg dat je het begrijpt.
Als je de kern van het vraagstuk hebt gevonden en je veranderstrategie gekozen, dan komt de volgende stap. Kies de aanpak die het krachtigst gaat werken gegeven wat je nu weet. Daarin is de kern van het vraagstuk belangrijk, maar niet het enige wat telt. Ook telt: hoe het bij jou past, hoe het in de omgeving van jouw organisatie past, hoe goed het verkoopbaar is.
De verandering vormgeven
Veranderen is een ambacht, zegt Hans Vermaak. Dat begon al bij meervoudig kijken en trekken we nu door naar situationeel vormgeven. In de veranderstrategie zoek je naar de hefboomwerking, veranderen wordt dan een soort ‘redenatie’ hoe je het meest voor elkaar kan krijgen gegeven wat je hebt ontdekt. De volgende vragen helpen hierbij. Met de eerste drie vragen baken je eigenlijk je verandering af: wat wil je waar en met wie bereiken? De laatste twee vragen komen vooral uit je diagnose voort.
- Waar speelt dit?
- Wat willen we bereiken?
- Wie gaan het voor elkaar brengen?
- Wat is de angel van het vraagstuk?
- Is het verkoopbaar?
Ga aan de slag met deze vragen: welke aanpakken liggen voor de hand? En waar liggen de risico’s? Elk van de antwoorden zegt daar namelijk wat over. Als je kan aansluiten bij de kleur van ‘waar’ het speelt, helpt dat. Maar ook als je kan aansluiten bij de veranderstijl van ‘wie het gaan doen’. Of als je je inspanning richt op de ‘angel’. Elk suggereert een kleur. En dan is het een kwestie van wikken en wegen wat jij werkbaar acht.
Er is altijd wel een van antwoorden waar je mee in je maag zit. Bijvoorbeeld: het lijkt echt het beste om een rood traject te doen, gegeven waar het speelt en wat de angel van het vraagstuk is. Maar als je jezelf de vraag stelt of je het jezelf ziet doen, kan je daar over twijfelen. Ga je dan bijleren om toch goed genoeg in rood te kunnen handelen? Of compenseer je jouw beperking door anderen in te schakelen die wél over die bepaalde kleur beschikken?
Een verandering ontstaat omdat iemand ergens een probleem van maakt. Het begint dus met een veranderaar, niet met de verandering zelf.
Kan de veranderaanpak gekozen worden in de kleur waar men in de organisatie goed in is? In een blauwe omgeving werkt een blauwe strategie het beste, dan hoef je geen andere kleur te kiezen. Tenzij juist die blauwe manier van doen al geprobeerd is en erg ineffectief blijkt om het vraagstuk goed op te lossen. Dan weeg je dus af: kan het met veel inspaning zo diepblauw worden aangepakt dat het toch zou kunnen werken? Of moet je toch maar een keer van kleur verschieten en het doen op een manier die de organisatie normaal nooit doet. In dat laatste geval moet je hen ondersteunen om een andere kleur al doende eigen te maken.
De ervaring leert dat de neiging bestaat om veranderingen te stapelen en te bundelen. Niet doen, adviseert Vermaak. Als je een vraagstuk te abstract maakt, omdat er te veel onderdelen in zitten, bereik je een tegengesteld effect. Want als je op elkaar stapelt, zie je steeds minder. Dan gaat het overal en nergens over. En ben je erover aan het praten ver van die werkelijkheid af. Als je ziet dat het eigenlijk over verschillende opgaven gaat die door verschillende mensen tot stand gebracht moeten worden, gooi ze dan niet op één hoop: probeer er deeltrajecten van te maken en te ontbundelen.
Tot slot
Een verandering ontstaat omdat iemand ergens een probleem van maakt. Iemand wil iets anders of iets meer van iets. Het begint dus eigenlijk met een veranderaar, niet met de verandering zelf. Een wat diepgaandere verandering kun je niet goed voorspellen en inplannen: je leert ze pas kennen door eraan te werken.
Het hoeft niet briljant, doe wat de organisatie en jij aankunnen.
Wat we bespraken over afbakening, diagnose, kern van vraagstuk, veranderstrategie, aanpak en handelen: dat zijn stappen die je niet eenmalig zet, maar iteratief: al doende wordt het scherper.
Er bestaat gelukkig niet één aanpak voor veranderen. Er zijn meerdere werkelijkheden en meerdere werelden. Het kleurendenken is bedoeld om die complexiteit beter te begrijpen en vervolgens ook te kunnen hanteren. Met het toenemen van complexiteit wordt de noodzaak om kleuren en aanpakken te combineren groter. Leer omgaan met verschillen en leer te leven in parallelle werelden. Het hoeft niet briljant, doe wat de organisatie en jij aankunnen.
tekst: Maud Notten
