Veranderen: een koers kiezen en die ook echt vasthouden

Het aantrekkelijke van een veranderambitie is dat je werkt aan iets wat er nog niet is. Maar hoe krijg je die verandering ook echt werkend in de organisatie? Adviseur Killian Bennebroek Gravenhorst tekende onder andere het verhaal op van Miranda Schouten en Jolanda Muis, directeur en regiomanager van thuiszorgorganisatie Vierstroom Zorg Thuis. Zij vertellen over het invoeren van zelfsturing. Aanvankelijk is Schouten sceptisch, maar inmiddels gelooft ze er heilig in. ‘Zelfsturing zorgt voor eigenaarschap van alle medewerkers.’

Een koers kiezen en die ook echt vasthouden, is om veel redenen belangrijk. Ingrijpende wijzigingen vragen een lange adem. Daarom is het de moeite waard om te beginnen met een heldere focus, zodat je scherp hebt waar je heen wilt of waarvan je weg wilt. Vervolgens is uithoudingsvermogen nodig om te blijven werken aan realisatie. Er zijn helaas veel voorbeelden van organisaties die de weg kwijtraken in  opeenvolgende  veranderingen, steeds weer onder een nieuwe noemer of ambitie en al dan niet ingezet door een nieuwe ambitieuze leider. Mensen verliezen daardoor het vertrouwen in het leiderschap of haken af vanwege onbegrip. Gebeurt dit een paar keer, dan ontstaat cynisme. Ten onrechte interpreteren we dat vaak als niet-willen, terwijl er eigenlijk sprake is van teleurstelling. Dat maakt het afmaken van verandering nog belangrijker dan het initiëren ervan.

In een crisissituatie is opnieuw beginnen of een andere koers kiezen extra riskant. Je weet niet of het daarmee wel lukt én je zet het werk van veel mensen op het spel

Het inspirerende aan het verhaal van Miranda Schouten en Jolanda Muis zijn hun uithoudingsvermogen en het blijven vasthouden aan de ingezette  koers. Dat is een zware kluif gedurende meerdere jaren, zeker omdat Schouten aanvankelijk sceptisch is over het gekozen organisatieprincipe. Zij heeft ongetwijfeld de verleiding gevoeld om opnieuw te beginnen of een andere koers te kiezen. In een crisissituatie is dat extra riskant. Je weet niet of het daarmee wel lukt én je zet het werk van veel mensen op het spel. Dan tijd kopen, er zelf in gaan geloven en langzaam maar zeker resultaat gaan zien, is echt bewonderenswaardig. Bovendien is er sprake van tijdsdruk en ligt er een flinke opgave om (financieel) resultaat te halen. Uiteindelijk is er veel resultaat behaald, zowel met de medewerkers als voor de zorg.

Verandervragen

Bij het lezen van het verhaal van Schouten en Muis kun je met de volgende vragen inspiratie vinden voor je eigen organisatie:

• Hoe stabiel en standvastig ben ik in het volgen van de ingezette koers?
• Waar zit mijn eigen geloof en wat heb ik nodig om mij langere tijd aan deze verandering te verbinden?
• Waar kan ik trots op zijn en plezier uit halen?

Zelfsturing: een enorme professionaliseringsslag

‘Van sturing naar zelfsturing’,  zo typeert Schouten de ontwikkeling van de afgelopen jaren. Die ontwikkeling omvat meer dan in één zin is te vatten. Vijf jaar geleden begint Schouten als directeur van Vierstroom. De organisatie is dan twee jaar bezig met het invoeren van zelfsturing. Aanvankelijk is Schouten sceptisch over de mogelijkheden, maar inmiddels is zij overtuigd van de meerwaarde en ziet ze zelfsturing als een noodzaak. In de branche staan marges onder druk en wordt overhead al snel als een overbodige kostenpost gezien. Schouten: ‘Ik geloof inmiddels heilig in zelfsturing. Niet omdat het financieel minder kosten met zich meebrengt, want dat is niet het werkelijk effect. Waar het me veel meer om gaat, is dat het zorgt voor eigenaarschap van alle medewerkers. Dat vraagt wel een traject, want eigenlijk is de weg naar zelfsturing een enorme professionaliseringsslag.’ Muis voegt daaraan toe dat je daardoor uiteindelijk ook beter in staat bent om te innoveren. Schouten: ‘Het is een grote uitdaging om zelfsturing te realiseren in een organisatie met achthonderd medewerkers die er aanvankelijk financieel niet goed voor staat. Het is dan echter wel het gekozen organisatieprincipe en daarmee moet ik verder.’ Ondanks haar eigen scepsis gaat ze voortvarend aan de slag en ze geeft zichzelf een jaar om overtuigd te raken van het succes van deze richting. Dat ene jaar worden er uiteindelijk vier, en gaandeweg begint ze het effect van de gekozen richting te zien. Schoutens start is het begin van een intensief en moeizaam traject. Het duurt ruim drie jaar voordat er een financieel gezonde organisatie staat waar medewerkers met plezier werken en zij kwalitatief goede zorg kunnen leveren. Muis treedt een jaar geleden als regiomanager toe tot het MT. Zij ziet de uitdagingen ook: ‘We zijn op de goede weg, maar nog niet klaar. In de nieuwe fase beginnen mensen de stress achter zich te laten. Ik geloof echt dat we als organisatie na het gevoel van overleven nu meer kunnen gaan leven.’ Waarom was veranderen nodig? ‘De wijkverpleging moet kwalitatief betere zorg leveren in het belang van de cliënt en er ligt grote druk op het betaalbaar houden van die zorg. Binnen de bestaande structuur is dat voor Vierstroom niet haalbaar. De verandering heeft tot doel de kennis en expertise van medewerkers veel meer te benutten. Daarvoor hanteert Vierstroom de term zelfsturing. Er speelt ook een financiële noodzaak: de kosten moeten omlaag.’ Kwalificeren jullie deze redenering als een noodzaak of een wens? Is het een moeten- of een willen-redenering? ‘Het is voor ons duidelijk een moeten. Niets doen was geen optie. De keuze voor zelfsturing als organisatieprincipe was al gemaakt. Zo’n ingezette beweging zet je niet zomaar stil. Ik heb wel de tijd  en  ruimte genomen om zelf overtuigd te raken, de organisatie meer tijd gegeven toen bleek dat dat nodig was en de keuze gemaakt om de zorgmedewerkers alle vrijheid te geven om vanuit hun eigen professie met collega’s te kijken hoe zij de verandering samen konden invullen. Binnen de gegeven kaders en randvoorwaarden, dat dan weer wel.’

Het kwartje valt ineens als ik me mezelf hoor zeggen dat we eigenlijk de medewerkers in het zwembad hebben gegooid zonder diploma

Wat is een spannend moment in deze verandering? Schouten: ‘We hebben veel geïnvesteerd in training, opleiding en voorbereiding. Toch is er zo’n moment dat je ziet dat het niet goed gaat en merkt dat het speelveld niet helder is voor medewerkers. We zijn volop bezig met zelfsturing, daarnaast liep ook de verzelfstandiging van de organisatie. Dan valt ineens het kwartje als ik me mezelf hoor zeggen dat we eigenlijk de medewerkers in het zwembad hebben gegooid zonder diploma. Eerst is het even slikken als je je dat realiseert. Vervolgens wordt het een belangrijk hulpmiddel. We gaan dan namelijk hard aan het werk om duidelijk te maken welke inhoudelijke vragen bij medewerkers in de zorg horen en welke organisatorische vragen opgepakt worden door de backoffice. Wanneer medewerkers in de zorg goede ondersteuning krijgen, nemen ze meer verantwoordelijkheid en pakken ze hun eigen werk veel actiever op. Iedereen neemt dan meer z’n eigen verantwoordelijkheid en we weten samen beter waar we aan toe zijn.’ Wat staat je als leider te doen in zo’n verandering? Het invoeren van zelfsturing vraagt veel van het management. Schouten: ‘Om maar weer een metafoor te gebruiken: als management lopen we de marathon zonder daarvoor te trainen.’ In die zin is zelfsturing een term die de lading niet altijd goed dekt. Je stuurt namelijk heel sterk als management: op randvoorwaarden, op spelregels en op omgangsvormen. Die rolinvulling is voor Muis een belangrijke reden om voor Vierstroom te kiezen: ‘Als regiomanager is het mijn taak om eigenaarschap in de organisatie te stimuleren. De volgende competenties zijn belangrijk om als leider succesvol te zijn in een organisatie die zelfsturing wil realiseren: glasheldere visie, daarvoor gaan staan, bereidheid om samen te werken, openheid, vertrouwen in deze sturingskeuze en vertrouwen op de expertise van medewerkers.’  Deze competenties zijn een goede illustratie van de overgang die het management maakt van een hiërarchische naar een meer coachende rolinvulling. Veel meer dan in traditionele rollen vraagt dit het aanwezig zijn als leider zonder in te grijpen. Schouten en Muis geven aan dat zij dit nog altijd ingewikkeld vinden. Wel hebben ze inmiddels een goede antenne ontwikkeld voor situaties die verleiden om in deze eerdere rol te stappen. Die antenne helpt om geduldiger te zijn en zich veel minder met de inhoud te bemoeien. Muis: ‘Ik voel het aan mijn lijf als ik even naar buiten moet voor een kleine pauze om te voorkomen dat ik me ergens mee ga bemoeien.’ Door: Kilian Bennebroek Gravenhorst Dit artikel is een verkorte versie van één de veranderverhalen die Kilian Bennebroek Gravenhorst optekende in zijn boek ‘Veranderversnellers” het afkijkboek‘. Een boek vol inspiratie waarmee je de kunst kunt afkijken van bijzondere bestuurders die hun verhaal delen, inclusief de puzzel die zij daarin tegenkomen.