Een duidelijk waarom geeft een gevoel van urgentie. Een wij-gevoel, bewerkstelligd door een goede communicatie, nodigt medewerkers uit om aan boord te stappen. Een volgende stap is het formuleren van een doel. Als je dat duidelijk in beeld hebt, kun je daar je stappen op afstemmen, stelt Stephen Covey (1989). Ik ben het van harte met hem eens.
Doelen en subdoelen
Bij een verandertraject is er meestal één overkoepelend doel. Bijvoorbeeld slavernij uit de wereld helpen of de reizigerstevredenheid opkrikken. Dit doel kan worden onderverdeeld in meerdere subdoelen. International Justice Mission werkt met meerdere subdoelen – tot slaaf gemaakten bevrijden, slavenhandelaren voor het gerecht brengen, veranderingen van de wetgeving bewerkstellingen – die allemaal moeten leiden tot het duurzame resultaat van een wereld zonder slavernij. Ook het NS-doel, het omhoog krijgen van de reizigerstevredenheid, kende meerdere subdoelen. Van Schaiks Wij is belangrijker dan Why noemt die niet expliciet. Maar je kunt je voorstellen dat reizigers tevredener zijn als de NS werk maakt van zowel het verminderen van het aantal vertragingen, als van het verbeteren van de veiligheid en het comfort. Die subdoelen kunnen weer eigen subdoelen hebben. Zo kun je het reizigerscomfort splitsen in het comfort op de stations en het comfort in de treinen. Een veranderklus in stukken verdelen, maakt het traject behapbaar en geeft je de mogelijkheid om tussentijds behaalde doelen te vieren. Dat is belangrijk voor het in stand houden van het wij-gevoel. Samen problemen oplossen is leuker als je daarnaast samen je successen viert.
Subdoelen
(Sub)doelen moet je altijd kwantificeren, omdat je anders naderhand niet kunt meten of je ze hebt gehaald. Subdoelen kunnen kwantitatief of kwalitatief van aard zijn. Je moet ze echter altijd kwantificeren, omdat je anders naderhand niet kunt meten of je ze hebt gehaald. Als je het comfort van de reizigers wilt verbeteren, kun je dat bijvoorbeeld doen door meer comfortabele stoelen te installeren (kwantitatief vast te stellen). Maar je kunt ook conducteurs leren om reizigers zonder kaartje vriendelijker tegemoet te treden, zodat er een sfeer van begrip ontstaat in plaats van een sfeer van straf. Reizigers zonder geldig vervoersbewijs zijn immers niet allemaal van kwade wil.
Een verbeter-kata in stappen
Een mooie methode om via tussendoelen naar je einddoel te werken, is een verbeter-kata, ontwikkeld door de Japanse autofabrikant Toyota. Bij een kata – een term uit de Aziatische vechtsport – ontwikkel je (vecht)routines tegen mogelijke tegenstanders. In de wereld van de procesverbetering zijn onvoorspelbare omstandigheden je ‘tegenstanders’. Door bepaalde werkroutines op te bouwen, kun je die ‘te lijf’ gaan wanneer ze zich voordoen, zegt Mike Rother in Toyota Kata (2013). De NS werkte tijdens zijn verandertraject met een verbeter-kata. De methode wordt in de figuur schematisch weergegeven.
Stap 1: De stip op de horizon
De start van een verbeter-kata is het begrijpen van de richting waar je naartoe moet. In het voorbeeld van de NS was dat het verbeteren van de reizigerstevredenheid. Sommigen noemen dit ‘de stip op de horizon’, omdat het meestal gaat om iets wat je nooit bereikt, maar waar je naar blijft streven. Boonstra noemt het ‘de toekomstvisie’. Het is onwaarschijnlijk dat alle reizigers de NS voor altijd een 10 geven. De omstandigheden – het weer, de arbeidsmarkt voor machinisten en conducteurs, de eisen die reizigers stellen aan treincomfort – blijven veranderen en dus moet je steeds nieuwe dingen doen om je reizigers tevreden te houden. De richting gaat over de situatie waar je naar streeft.
Stap 2: De huidige toestand
Als de richting duidelijk is, kijk je naar de huidige toestand. In het geval van de NS zijn dat bijvoorbeeld de vertragingen, de geweldsincidenten en het zitcomfort van het meubilair. Je verzamelt alle gegevens die nodig zijn om de huidige toestand te begrijpen.
Stap 3: De doeltoestand
Vervolgens formuleer je een ‘doeltoestand’ voor de korte termijn, zeg een kwartaal. Wat wil je bereiken, bijvoorbeeld ten aanzien van het comfort op het station? Dat kan een rapportcijfer zijn: vier op de vijf reizigers moeten het comfort op het station een 7 geven. Na dit kwartaal bepaal je een nieuwe doeltoestand.
Stap 4: Experimenteren
Ten slotte ga je experimenteren om de doeltoestand te bereiken. Waardoor ervaren reizigers meer comfort op de stations? Door de aanwezigheid van winkels, zodat mensen met tijdgebrek boodschappen kunnen doen? Schermen met nieuws, zodat het wachten korter lijkt? Houten in plaats van stalen perronbanken, zodat de reizigers tijdens het wachten geen koude billen krijgen? Dat experimenteren kun je op een paar plekken doen, en pas als uit enquêtes blijkt dat de reizigers enthousiast zijn over zo’n maatregel, voer je die in het hele land door. Vervolgens kun je meten of zo overal de reizigerswaardering omhooggaat.
Uiteraard moet je je niet blindstaren op cijfers alleen. Er kunnen verschillen zitten in seizoenen en externe omstandigheden. De belangrijkste vraag is: zie je verbeteringen en hebben deze een duurzaam effect, waardoor je blijft bewegen in de richting van meer reizigerstevredenheid? Daarnaast moet je bepalen wat er nodig is om nog verder te verbeteren.
- High impact veranderen staat op de Longlist van Managementboek van het Jaar >>>
Bron: High impact veranderen
Door: Steven van den Heuvel
