Voor de serie ‘Leren van meesters’ interviewt veranderaar Steven van den Heuvel deskundigen over de zeven eigenschappen van een goede veranderaar. Het zijn mensen die hem geïnspireerd hebben bij het schrijven van zijn boek High Impact veranderen: De 7 eigenschappen van een succesvolle veranderaar. Dit is het eerste interview met overheidsadviseur en voormalig topambtenaar Mark Frequin over contextvaardigheid.
Hoe zie jij context?
Mark: ‘Context is een containerbegrip. Het heeft verschillende dimensies. Als je zoals ik in het publieke domein werkt, houd je je bezig met maatschappelijke vraagstukken. Hoe stoten we minder stikstof uit? Hoe zorgen we voor voldoende woningen? Hoe garanderen we dat het onderwijs goed is? Die vraagstukken vormen de ene kant van het spectrum van je context. Het andere uiteinde wordt gevormd door het team waarmee je werkt aan oplossingen voor die vraagstukken. Daartussenin zit de politiek. Het gaat om het aanbrengen van verbindingen tussen de verschillende dimensies van de context.’
Hoe werk je dan met die context?
Mark: ‘Dat hangt vaak af van de politieke opdracht. Eind jaren tachtig kreeg ik bijvoorbeeld bij het ministerie van Onderwijs de opdracht het voortgezet onderwijs te vernieuwen. Het probleem was echter dat er nogal verschillend werd gedacht over hoe het anders moest. Links wilde het liefst de middenschool invoeren, rechts maakte zich vooral hard voor het handhaven van de categorale gymnasia. Die onenigheid was onderdeel van de context. Daarnaast had ik te maken met de staatssecretaris, die toen net aantrad, met beide Kamers en met veel belangenorganisaties. Daarmee sta je dus midden in de politieke en maatschappelijke arena. Ook dat is je context. Uiteindelijk moet zo’n vernieuwing natuurlijk komen van de praktijk: de scholen, de docenten en de ouders. Dat zijn de belangrijkste betrokkenen. Je begint daarom met verbinding maken met die mensen. Luistert naar wat hen beweegt en naar wat zij nodig hebben. Op die manier stak ik voor de staatssecretaris mijn voelhoorns uit om erachter te komen wat de zorgen en vragen waren in de praktijk. Ik moest tegen hem kunnen zeggen: als je dit wilt, dan zijn dit de voorwaarden om het tot een succes te maken en dit de obstakels die je gaat tegenkomen. Geleidelijk aan bouwden mijn team en ik zo een vertrouwensband op met de politieke bestuurder én met de betrokkenen op de scholen.’
Bouw jij snel een vertrouwensband op met een bestuurder?
Mark: ‘Ja, meestal gaat dat redelijk snel. Het is belangrijk dat bestuurders zien dat zij op mij en op mijn team kunnen bouwen. Het gaat om vertrouwen over en weer.’
Krijgt dat vertrouwen ook weleens een deuk?
Mark: ‘Ja, dat kan gebeuren. Meestal heeft dat te maken met een verandering van de politieke koers. Zo heb ik het directoraat-generaal Wonen en Bouwen, waaraan ik leiding gaf, moeten opheffen. Zo’n opheffing betekent dat veel kennis en contacten met het veld verloren gaan, terwijl het onderwerp natuurlijk niet weg is uit de samenleving. Het voelde dus heel slecht. Iedereen die betrokken was bij Wonen en Bouwen vond het een slecht besluit. De organisaties die met Wonen en Bouwen te maken hadden, waren ook allemaal boos. Maar aan dat besluit kon niet getornd worden. Pijnlijk. Niet zozeer voor mij, maar vooral vanwege het tekort aan woningen dat toen al zichtbaar was. Een belangrijk beleidsterrein werd opgedoekt terwijl het maatschappelijke vraagstuk bleef bestaan. Ik laat mensen tegenwoordig weleens het volgende lijstje zien:
- In 2011 werd het ministerie van VROM opgeheven.
- In 2015 werd het directoraat-generaal Wonen en Bouwen opgeheven.
- In 2022 hebben we weer een minister voor Volkshuisvesting en een directoraat-generaal Wonen en Bouwen.
Achteraf bleek die opheffing dus inderdaad geen slim besluit.’
Bouwen voor mensen met lage inkomens gaat je aan het hart, weet ik uit je boek Tegenspraak graag. In jouw tijd lag het ook vaak onder vuur. Hoe zorg je dat zo’n onderwerp overeind blijft?
Mark: ‘Dat is soms een kwestie van lange adem. Zo besloot het toenmalige kabinet om het wijkenbeleid te beëindigen, waarin veel aandacht was voor woningen voor mensen met lage inkomens. Maar de opdracht in het regeerakkoord was dat we ermee moesten stoppen. Dat vond ik onverstandig, want daarmee zou het maatschappelijke probleem niet verdwijnen. Maar het was een politiek besluit. Enige tijd later ben ik begonnen met het agenderen van de stad, samen met betrokkenen in en rondom de steden. Dat werd Agenda Stad, waarbij steden steeds meer aandacht kregen, zowel in economisch als in sociaal opzicht. Geleidelijk is zo ook de aandacht voor de wijken en voor de sociale woningbouw weer teruggekomen op de agenda. Je moet volhouden, anders lukt veranderen niet. Jij moet als veranderaar de verbinding tussen het beleid uit het verleden en het nieuwe beleid tot stand brengen.
Burgemeester Jan van Zanen noemde je “een rebel in een pak” toen hij je in 2021 een lintje gaf. Hoe ben je zo’n rebel geworden?
Mark: ‘Ik weet niet of ik een rebel ben. Maar ik heb me altijd aangetrokken gevoeld tot rollen waarin ik voor verandering kan zorgen. Meestal bestuurlijke rollen. Ik was in Groningen als student lid van het bestuur van de subfaculteit, omdat de Wet universitaire bestuurshervorming van 1970 dat voorschreef. Daar heb ik veel geleerd over veranderingen en de bijbehorende belemmeringen. Ik schrijf al lange tijd voor een breed publiek over overheidsveranderingen: artikelen, columns, boeken. Een activist ben ik niet. Maar ik leid bijvoorbeeld wel debatten in Reuring!Cafés, waar overheidsprofessionals discussiëren over de vernieuwing van de overheid. Als je alleen maar papier produceert, verandert er namelijk niets. Je moet van binnenuit iets veranderen. Daar stevig over discussiëren is dan belangrijk. Ik heb ook altijd gezegd: ik word geen adviseur die van buitenaf wordt ingevlogen.’
Als een adviseur van buiten wordt gevraagd om bij de overheid bijvoorbeeld twee afdelingen samen te voegen, zeg jij dus: niet doen. Veranderingen moeten van binnenuit komen. Maar stel dat iemand toch ja zegt, wat zou jij hem voor tips geven?
Mark: ‘Het succes van zo’n verandering hangt af van de mensen op die afdelingen. In de eerste plaats moet je dus weten: Wat zijn hun opvattingen over de veranderingen? Welke rol zien ze voor zichzelf weggelegd? Veranderen begint altijd bij de mensen zelf en bij hun eigen context. Ik begin met gesprekken, in het begin liefst individueel. Ik laat het ook niet bij één gesprek. Ook vraag ik weleens: Hoe kijk je naar mij? Wat zou je doen als je mij was? Wat hoop je dat er níét gebeurt? Voor een veranderaar die de context wil begrijpen, draait het vooral om de kunst van het vragen stellen en om goed luisteren. Daarmee bedoel ik natuurlijk ook: aandacht hebben voor de non-verbale signalen die iemand geeft. Je moet niet bang zijn de pijnpunten te benoemen. Uiteindelijk is de verandering niet van jou, maar altijd van de betrokkenen zelf.’
Door: Steven van den Heuvel
Steven van den Heuvel is verandercoach en opleider van veranderprofessionals met ruim vijftien jaar ervaring. De missie van zijn bedrijf Unloop is een beweging voor duurzame verandering waar mens en maatschappij baat bij hebben.
