Ik was twee dagen ‘de hei op’ met alle directeuren en teamleiders van een middelgroot bedrijf, achttien mensen in totaal. De beoogde opbrengst was tweeledig. De MT-leden wilden elkaar beter en op een andere manier leren kennen en zo hun onderlinge verbinding en het begrip en de waardering voor elkaar verbeteren. Daarnaast wilden ze een eerste versie van een bedoeling en leidende principes formuleren.
Het waren inspirerende dagen. Tegen het einde van de tweede dag was iedereen het erover eens: de beoogde opbrengst was gerealiseerd, en meer dan dat. Een van de directeuren verwoordde het als volgt: ‘We hebben twee erg goede dagen gehad, waarin onze onderlinge relatie stek is verbeterd en het begrip voor elkaar enorm is toegenomen. Ik heb echt het gevoel dat we nu als een hecht team kunnen optrekken. Ik word erg blij van de bedoeling en de “manieren van doen” die we hebben geformuleerd. De enige vraag die nu nog overblijft is: hoe gaan we dit vanaf morgen tussen de oren krijgen van de mensen op de werkvloer?’Richting wordt zo niet gedeeld
Los van het ronduit beschamende, vernederende karakter van die laatste zin, kenmerkend voor sterk hiërarchisch, autocratisch denken, is dit dé manier om een richting zeker niet gedeeld te krijgen. Mensen komen in beweging wanneer ze er zin in hebben en/of er de zin van inzien, en niet doordat een ander hen ‘aanstuurt’. Natuurlijk kunnen ze zich gehoorzaam gedragen, maar dat leidt doorgaans niet tot plezierig werken met goede resultaten. Een door bestuurders en managers bedachte richting die als ‘de visie van de organisatie’ geïmplementeerd wordt, benadrukt dat alle anderen in de organisatie geen mede-eigenaar zijn, maar slechts uitvoerder. Natuurlijk kan dat soms meevallen. Als iemand bij een vluchtelingenorganisatie gaat werken, dan is de kans groot dat hij dat doet omdat hij zich uitstekend in de al bedachte richting kan vinden.Voorbeeld: Buurtzorg
‘Buurtzorg is een thuiszorgorganisatie die met kleine teams, bestaande uit (wijk)verpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden, zorg levert aan huis. In zelfsturende teams met elk tien tot twaalf mensen voeren de professionals zelf de regie over hun werk, zonder managers. De resultaten zijn verbluffend: er is weer echt aandacht voor de patiënten, de wijkverpleegkundigen hebben weer plezier in hun werk. Buurtzorg is ontstaan als reactie op een sterk gebureaucratiseerde, hiërarchisch georganiseerde wijkverplegingszorg, waarin de wijkverpleegkundigen zich opgejaagd en overbelast voelden en de patiënten steeds ongelukkiger werden.’De bedoeling van Buurtzorg is kort en krachtig: ‘Buurten is beter dan zorgen.’‘Het is essentieel’, zegt Jos de Blok van Buurtzorg Nederland, ‘dat we weer teruggaan naar de relatie, naar contact maken met de mensen in de wijk en vanuit een vertrouwensrelatie iets opbouwen. Zo kom je te weten wat nuttig is om te doen.’ Met kleine zelfsturende teams werken helpt enorm om het eigenaarschap en daarmee de betrokkenheid te vergroten. Veel mensen willen bij Buurtzorg werken omdat ze zich geïnspireerd voelen door de bedoeling en door de manieren van doen om dit waar te maken.
Buurtzorg heeft vier manieren van doen geformuleerd:
- ‘Buurtzorg gaat uit van uw eigen mogelijkheden. U krijgt de begeleiding en zorg die nodig is waarbij we, zo veel als mogelijk,uw zelfstandigheid bevorderen door samen te kijken wat u zelf weer zou kunnen (leren).
- Daarbij ondersteunen wij ook uw familie en mantelzorgers.
- Samen met u zoeken we naar oplossingen zodat u zo lang mogelijk thuis kunt blijven wonen.
- In de teams werken (wijk)verpleegkundigen samen met wijkziekenverzorgenden, waarbij hun oplossend vermogen en professionaliteit ten volle worden benut. De teams zijn zelf verantwoordelijk voor de planning en uitvoering van de werkzaamheden.’
