‘De tunnel bij Maastricht is open’

Het is zijn zesde tunnel, maar voor civiel ingenieur Albert Gerrits is meewerken aan de bouw van de tunnel A2 bij Maastricht nog steeds ‘verschrikkelijk leuk’. ‘De tunnel is open’ klinkt eenvoudig, maar er schuilt een enorme, complexe wereld achter. De dubbeldeks tunnel is inmiddels – binnen tijd en budget – voltooid. Een van de belangrijkste succesfactoren van dit megaproject is de samenwerking tussen de vier dragende partijen. ‘We zijn erin geslaagd de balans te vinden tussen inhoud en cultuur.’

Het was velen een doorn in het oog: de stoplichten en de files bij Maastricht. Van Amsterdam tot Marseille was Maastricht de enige barrière waar de snelweg even ophield en het verkeer dagelijks tot stilstand kwam. Reden er in 2009 nog 45.000 auto’s per dag over de N2, volgens berekeningen zouden dat er in 2025 al 75.000 zijn. Het kon zo niet langer, het begon een schandvlek te worden, zo vond ook de Rijksoverheid.

Voor de Gemeente Maastricht was de gebrekkige doorstroom een nog veel groter probleem. De stad heeft grote aantrekkingskracht en er is veel bedrijvigheid in de regio, in de as tussen DSM in Geleen en Maastricht. De stad heeft een universiteit en een academisch medisch centrum waar een health campus aan het ontstaan is. Er moest iets gebeuren wilde Maastricht aantrekkelijk blijven als vestigingsplaats. Maar Maastricht kampte met nog een probleem. Aan de oostkant van de stad bevond zich de achterstandswijk Wittevrouwenveld, waar dringend iets aan moest gebeuren, wilde het niet verergeren en zich als een olievlek uitbreiden. Bovendien heeft Maastricht, aan de westzijde gelegen aan de grens met België, alleen aan de oostkant mogelijkheden om te groeien.

Botsende belangen

Stadsontwikkeling en infrastructuur zijn echter twee heel verschillende dingen, met vaak botsende belangen, andere ontwikkeltrajecten en een totaal andere kijk op de zaak. Het belang van het rijk was doorstroming en mobiliteit verbeteren. Een lijn van A naar B, en dus onderhandelen met gemeenten en bewoners die daar de gevolgen van ondervinden. Het rijk had bovendien voorkeur voor de Heuvelland-variant: met een grote boog aan de oostkant om de stad heen. Maar cijfers toonden aan dat ongeveer de helft van het verkeer op de toenmalige N2 lokaal verkeer was. De route om de stad heen zou het doorstroomprobleem dus niet oplossen. De gemeente Maastricht zette in op een tunnel. En bedacht een truc: ze verkocht de gronden van alle woningcorporaties in de stad. Dat leverde veel geld op en daarmee startten de onderhandelingen met het ministerie van Infrastructuur en Milieu.

Er ontstond een uniek samenwerkingsverband tussen vier partijen. In plaats van het elkaar lastig maken, ging men op zoek naar gemeenschappelijke belangen.

Ook de aanpalende gemeente Meerssen en de provincie Limburg wilden graag meedoen in dit megaproject. Meerssen omdat het de bereikbaarheid van de Beatrixhaven en het industrieterrein wilde vergroten met een aansluiting op de A2 en daarmee sluipverkeer door de kleine dorpskernen van Meerssen tegengaan. De provincie vanwege haar speerpunten op het gebied van mobiliteit, veiligheid en ontwikkeling van de regio. Een wens was het inmiddels gerealiseerde station Maastricht Noord met P&R-voorzieningen.

Er ontstond een uniek samenwerkingsverband tussen vier partijen, de eerste keer dat een dergelijk project op deze manier is vormgegeven. In plaats van het elkaar lastig maken, ging men op zoek naar gemeenschappelijke belangen.

Onafhankelijk projectbureau

Een onafhankelijk projectbureau werd verantwoordelijk voor de uitvoering van het project. Dit moest ervoor zorgen dat geen van de vier de dominante partij zou worden. Albert Gerrits is de Manager Projectbeheersing van het Project bureau A2 Maastricht. Als civiel ingenieur (Delft) had hij onder meer meegewerkt aan de Tweede Maasvlakte, de 2e Beneluxtunnel en de brug-tunnelverbinding tussen Kopenhagen (Denemarken) en Malmo (Zweden). Gewend aan grote projecten en veel ervaring met grote bouwprojecten was de brede rol van de realisatie van de tunnel A2 Maastricht hem op het lijf geschreven. Het samenwerkingsverband noemt hij in alle opzichten uniek: ‘De vier partijen spraken af dat ze het echt samen gingen doen. Naar vermogen stortte iedere partij geld in de projectpot: het rijk 680 miljoen euro, Gemeente Maastricht 100 miljoen, Provincie Limburg 50 miljoen, Gemeente Meerssen 1 miljoen en nog 20 miljoen euro subsidie van de EU. Een projectbudget van 850 miljoen euro aan publieke middelen. Er werden harde afspraken gemaakt over wat er precies voor dat totaalbedrag gebouwd werd, zowel aan infrastructuur als aan stadsontwikkeling.’

Projectorganisatie

De projectorganisatie legt rechtstreeks verantwoording af aan de stuurgroep. In de Stuurgroep A2 zit van iedere partij een gemandateerde bestuurder. ‘Ook dat is cruciaal voor het slagen van het project’, zegt Gerrits. ‘In de stuurgroep zitten het Hoofd Ingenieur Directeur Rijkswaterstaat Zuid-Nederland, wethouders van Maastricht en Meerssen en een gedeputeerde van de provincie. Vooraf is geregeld dat de leden van de stuurgroep beslissingsbevoegd zijn tot het nemen van de benodigde besluiten, unaniem en zonder voorbehoud.’

Voor gezamenlijke rekening en risico

De samenwerkingsovereenkomst bestaat uit slechts 13 pagina’s. Hierin zijn de spelregels vastgelegd en er is voor getekend dat er niet van zou worden afgeweken.

‘De scope is het belangrijkste onderdeel van de overeenkomst. Daarmee wordt bedoeld dat vooraf precies is vastgesteld wat er voor het totaalbedrag gerealiseerd zou gaan worden. Nieuwe wensen werden niet gehonoreerd, tenzij de aandrager bereid is zelf extra te betalen. Ik heb heel vaak kunnen zeggen: “Jullie willen er iets bij? Helaas, in artikel 4.11 van de samenwerkingsovereenkomst staat: (…) extra kosten die na ondertekening van deze overeenkomst worden veroorzaakt door extra eisen of gevraagde scopemutaties zullen volledig voor rekening komen van de veroorzaker.”’

‘Het was soms een heel vervelende rol, maar altijd wel een heel belangrijke die wij als projectbureau hadden. Omdat we onafhankelijk zijn, voorkomen we ook dat een nieuwe wethouder of nieuwe wind in Den Haag met nieuwe plannen of wensen kan komen. Je hebt als projectbureau een controlerende en bewakende rol van het gemeengoed. Een van de belangrijkste afspraken was dat het project voor gezamenlijke rekening en risico zou zijn. Dus als alles goed gaat, dan heeft iedereen er profijt van, gaat het fout, dan zit iedereen met de gebakken peren. Dat houdt elkaar scherp en het houdt de focus op het te behalen gezamenlijke succes.’

Het ultieme kwaliteits- en risicomanagement

Albert Gerrits maakt deel uit van het managementteam en behoort tot de vaste kern van het projectbureau. Zijn voornaamste rol is projectbeheersing, hij is verantwoordelijk voor alles wat met tijd, geld, organisatie, informatie en kwaliteit te maken heeft. Elke week op dinsdagmorgen zit het managementteam van het projectbureau ruim twee uur bij elkaar om alle zaken te bespreken, vertelt Albert Gerrits: ‘De te nemen besluiten handelen we meestal in tien minuten af – deze zijn vooraf intern afgestemd. De rest van de tijd wordt besteed aan de dingen waar het echt om gaat: wat heb je gehoord of gezien, waar voel je je niet zo goed bij, waarover maak je je zorgen? Dat is het ultieme kwaliteits- en risicomanagement: luisteren naar elkaar, begrip hebben voor elkaars gevoelens en doorvragen. Kijken of je eenvoudig en helemaal aan de voorkant risico’s kunt beheersen, voordat het naar een niveau komt dat je eigenlijk alleen nog maar aan schadebeperking kunt doen. We hebben veel meegemaakt, ook vervelende dingen. Maar als je goed met elkaar blijft communiceren, dan weet je al heel veel dingen aan de voorkant te beheersen, bij voorkeur voordat het ontspoort, dan komt het nooit naar het niveau dat je de bestuurders nodig hebt of erger, hen in verlegenheid brengt.’

Albert Gerrits: ‘Dat is het ultieme kwaliteits- en risicomanagement: luisteren naar elkaar, begrip hebben voor elkaars gevoelens en doorvragen.’

Op dezelfde manier wordt wekelijks bijgepraat met de aannemer: ‘Soms loopt de aannemer tegen zaken aan waar hij wel verantwoordelijk voor is, maar moeite heeft om het op te lossen, of het zou hem erg veel geld gaan kosten. Dat soort zaken wordt openlijk besproken. Dat helpt de aannemer enorm, maar ons ook, want het voorkomt dat problemen erg groot worden.’

Creativiteit en durf

Naast kennis en kunde van de bouwtechniek, de harde kant van het project, is de zachte kant van projectmanagement minstens zo belangrijk en daar is veel tijd en energie in gestoken. Het vraagt ook creativiteit en durf en mensen die passen binnen die cultuur.

Een project als dit krijg je niet voor elkaar als je je alleen achter de regels verschuilt.

Albert Gerrits: ‘Een project als dit krijg je niet voor elkaar als je je alleen achter de regels verschuilt. Neem bijvoorbeeld de vergunningen, we hebben er bijna 600 aangevraagd. In iedere vergunning die je aanvraagt staat wel minstens een voorwaarde die contrair is met een andere vergunning. Per definitie! Zo zit Nederland in elkaar. Als projectbureau moet je de durf hebben om daar overheen te kijken. Je moet dat kunnen abstraheren en analyseren en vervolgens bij het bevoegde gezag draagvlak kunnen krijgen om in die denkwijze mee te gaan.’

Dwarskijkers

Belangrijk is ook de rol van de projectdirecteur, Louis Prompers, zegt Gerrits. ‘Louis is een energieke, aimabele man met een goede politieke antenne. Hij was directeur stadontwikkeling Maastricht en is door het Rijk gevraagd het project te gaan leiden. Hij kent het belang van de regio heel goed. Hij is ook goed in staat om mensen bij elkaar te zetten en te verbinden. Hij deelt alles, zit intrinsiek zo in elkaar; dat vindt niet iedereen even makkelijk, maar is wel heel belangrijk gebleken gaandeweg het project.’

‘Echte kwaliteit zit in de zachte kant van het project en dat is minstens zo belangrijk als de bouwtechnische kant van het project.’

‘Echte kwaliteit zit in de zachte kant van het project en dat is minstens zo belangrijk als de bouwtechnische kant van het project. De mensen die aan het project meewerken moeten niet alleen die harde kant kunnen begrijpen, maar vooral ook passen bij je organisatie en je cultuur. Kunnen ze de meerwaarde leveren waarvan je verwacht dat ze die meebrengen? En kunnen ze mee in het hoge tempo dat je draait? Ook van groot belang zijn de strategische adviseurs binnen onze organisatie. Ze zijn actief in onze organisatie maar proberen continu hun onafhankelijke rol te vervullen. Dat is lastig als je al jaren binnen een organisatie rondloopt. Toch is het goed als je je eigen dwarskijkers hebt.’

Publiek–private samenwerking

De bouw van de tunnel en de gebiedsontwikkeling wordt gerealiseerd door de aannemerscombinatie Strukton-Ballast. Via een Europese aanbesteding is hen de opdracht gegund omdat ze het beste voorstel hadden: Avenue2. ‘Zij hadden het slimste plan’, legt Albert Gerrits uit. ‘Ze hebben met een multidisciplinair team van onder andere stedenbouwkundigen, landschapsarchitecten, civiel ingenieurs en dergelijke een geïntegreerd plan bedacht en daardoor meerwaarde geleverd. Het geniale aan dit plan is de dubbeldeks tunnel. Bovenop een tunnel mag je namelijk niet bouwen. Omdat er nu geen twee keer vierbaans rijbanen naast elkaar liggen maar bovenop elkaar, is de tunnel relatief smal en blijft er meer ruimte aan de zijkanten over voor gebiedsontwikkeling.’

We hopen dat we na 20 jaar kunnen zeggen dat het een goed plan is geweest.

De opdrachtgevers hebben de tunnel voor een lager bedrag verkregen dan het heeft gekost omdat de aannemerscombinatie ook de 1100 woningen en 30.000 m2 commercieel vastgoed naast de tunnel gaat bouwen. Gerrits: ‘Strukton-Ballast heeft een voorschot genomen op de gebiedsontwikkelingsinkomsten. De vastgoedinkomsten zijn al deels geïnvesteerd in de bouw van de tunnel. Het voordeel voor hen was ook dat zij bij de bouw van de tunnel al rekening konden houden met de gebiedsontwikkeling die aansluitend zou gaan plaatsvinden. We hopen dat we na 20 jaar kunnen zeggen dat het een goed plan is geweest. Het is een mooie vorm van publiek-private samenwerking en geen standaard aanpak met bijbehorend standaard contract.’

Tegenvallers

Zoals te verwachten bij de omvang van een dergelijk project was het niet eenvoudig en werd het projectbureau geconfronteerd met meerdere fikse tegenvallers. Zo ging Imtech, de installatieonderaannemer failliet en ging Ballast Nedam, een van de twee aannemers uit de aannemerscombinatie, bijna failliet. ‘Ballast-Nedam is uiteindelijk overgenomen door Renaissance, een Turkse aannemer. Ze hebben een hele reorganisatie achter de rug. Ze focussen nu volledig op de gebiedsontwikkeling en hebben afscheid genomen van infra.’

Het waren heftige tijden voor het projectbureau. ‘Het begon eind april 2015 met het uitstellen van de jaarcijfers van het beursgenoteerde Ballast Nedam. Alle alarmbellen gingen af. Dag en nacht werd overlegd, wat kunnen we nog wel en wat kunnen we niet doen.’ Niet veel later viel Imtech om. ‘Het lastige is, je kunt eigenlijk niet veel doen als publieke partij, je mag immers geen publieke middelen daarvoor gebruiken. Maar als je niets doet en een bedrijf valt om, dan staat de volgende dag in de krant: “ze” hebben niet geholpen. Wat blijft hangen is dat je als opdrachtgever niet hebt ingegrepen, een project niet af is en een bedrijf failliet. Als je wel ingrijpt, moet je heel voorzichtig zijn want het kan zich tegen je keren. Stel je steunt het bedrijf financieel (in welke vorm dan ook) en het bedrijf gaat alsnog failliet, dan ben je publiek geld kwijt. Je bent dus continu aan het balanceren en afwegen, wat kun je wel en wat kun je niet meer verantwoorden?’

Risicomanagement

Dat brengt het gesprek weer op risicomanagement. Het heeft een prominente plek in de projectorganisatie en is een van de pijlers waar alles op rust. Maar het begint bij organisatie en informatie’, legt Gerrits uit. ‘De basaliteit moet op orde zijn: de dossiers, de planning, de financiën, de scope. Mijn projectbeheersingsteam zorgt ervoor dat alle informatie van dag tot dag wordt bijgehouden. Elke maand draaien we rapportages uit. Alle cijfers, alle informatie zit daar in. Dat heet projectbeheersing.

Maar dan ben je er nog niet. Je project beheersen is geen kwestie van lijstjes, je moet zelf die informatie kunnen doorleven. Je moet precies weten waar je staat, waar de marges zitten of niet, waar je klappen kunt opvangen en waar niet. Dat is de toegevoegde waarde van projectbeheersing. We focussen op het projectdoel, niet op het middel; inhoud gaat boven proces. Dan kom je dus terug bij de organisatie: hoe beheers je dat allemaal? Je moet een team hebben dat elkaar aanvoelt en vertrouwt, je moet alles op tafel durven leggen en kunnen bespreken. En alles valt of staat met discipline. Je moet het wel doen, je moet de systemen wel vullen om die goede basis te hebben.’

Risicomanagement is geen lijstje, het is een beleving. Je moet kunnen laten zien dat je alle risico’s in beeld hebt.

Maar uiteindelijk is de centrale spil risicomanagement. Het wekelijkse bijpraten. ‘Vanuit het managementteam zijn we met alles wat in het speelveld gebeurt bezig. Niemand trekt zich terug in zijn eigen discipline, dat verbieden wij. Risicomanagement is geen lijstje, het is een beleving. Je moet kunnen laten zien dat je in beeld hebt wat de risico’s zijn. Dat kunnen omgevingsrisico’s zijn of technische risico’s, maar ook op bestuurlijk niveau of in je organisatie.’

‘De tunnel is open’

Het project heeft een looptijd van twintig jaar. Tien jaar voor de bouw van de tunnel en aansluitend tien jaar voor de gebiedsontwikkeling. De eerste tien jaar zijn inmiddels voorbij en ‘de tunnel is open’. Een eenvoudig zinnetje waar een enorm complexe wereld achter zit, lacht Gerrits: ‘De afgelopen jaren hebben we met z’n allen enorm gefocust op die tunnel. Voor het ministerie van I&M was het een belangrijk project en nu het zo goed verlopen is, binnen de afgesproken tijd en – nog belangrijker – binnen het afgesproken budget, is er opluchting en trots. “Zie je wel, het kan wel.” Er wordt nog hard gewerkt aan het afbouwen van de aansluitingen op de lokale wegen, maar de files zijn nagenoeg verdwenen.’

De echte succesfactor was de unieke samenwerking tussen de partners, het projectbureau en de aannemer.

Maar de echte succesfactor was de unieke samenwerking tussen de partners, het projectbureau en de aannemer, besluit Gerrits. ‘We zijn erin geslaagd begrip voor elkaar te creëren. Dan hoef je het niet altijd met elkaar eens te zijn,  maar dan is jouw probleem ook mijn probleem en lossen we het samen op. De tijd en de cultuur waren er rijp voor, de bestuurders, de projectdirecteur, de aannemer die daarin meewillen. Het is verschrikkelijk leuk!’

Maud Notten is hoofdredacteur van Sigma en freelance tekstschrijver.

Bron: Sigma, nr. 3, juni 2017