“Teamwork makes the dream work” is een gevleugelde term die je vermoedelijk weleens gehoord hebt, op het werk, in een sportkantine of in een sportprogramma op televisie. Vaak zijn voorbeelden van sportteams heel inspirerend maar ja, hoe pas je dat nu zelf toe? Patrick Davidson en Hans van der Loo nemen je allereerst mee door de case van een grensverleggend team waar elke veertien dagen zo’n 2 miljoen Nederlanders naar kijken: het Formule 1-team van Red Bull Racing. Om je vervolgens twee concrete oefeningen mee te geven waarmee je zelf aan de slag kunt om het teamwerk in jouw team te verbeteren.
Vraag iemand die de Formule 1 niet echt volgt wat hij van autoracen weet en hij zegt “de snelste auto wint”. Een logisch antwoord want in de elite van het autoracen, niet voor niets Formule 1 genaamd, is het verschil tussen de langzaamste auto en de snelste auto vele malen groter dan het verschil tussen de snelste coureur en de langzaamste coureur. Onze landgenoot Max Verstappen behaalde medio oktober in zijn auto van Red Bull Racing alweer zijn tweede wereldtitel binnen tien maanden. En dat in een auto die niet altijd de snelste bleek. Maar dat team rondom Max is niet zomaar een team….
Extreme Teaming
Een team van een frisdrankfabrikant dat het wint van grote automerken als Mercedes en Ferrari! Hoe dan? zul je je afvragen, en dat was precies waarom wij in voorjaar 2021 een serie interviews zijn gestart om te begrijpen hoe het samenspel binnen Red Bull Racing georganiseerd wordt. Red Bull Racing is een team waarbij mensen het verschil maken. Dankzij teamwerk dat tot het uiterste wordt doorgevoerd. Waarbij de grenzen van het (on)mogelijke worden opgezocht. En waarbij simpel ogende, maar moeilijk toepasbare praktijken tot in de perfectie worden uitgevoerd.
Onder hoge druk en in continu wisselende samenstellingen werken de teams van Red Bull Racing, op circuit en in de fabriek in Engeland, samen aan dat ene doel: op zondag als eerste over de streep komen bij de grand prix. Extreme Teaming noemen we het. Wat zijn de bouwstenen waarop Extreme Teaming is gebaseerd? In de gesprekken met diverse experts – naast Mark Gallagher, als leidinggevende betrokken bij de oprichting van Red Bull Racing en oud-coureur Robert Doornbos spraken wij onder meer ook “F1-professor” Mark Jenkins en Viaplay-verslaggever Allard Kalff – worden er steevast drie genoemd:
- De minimale structuur die maximale ondersteuning biedt en snelheid garandeert.
- Cultuur van minimale regels, continue vernieuwing en aantrekken van talenten gericht op het realiseren van ambities en doelen.
- Subliem en slagvaardig samenspel dat tot de allerhoogste prestaties leidt. Elke seconde, iedere minuut, elk uur. Dag in, dag uit. Het hele jaar door want een raceauto is nooit af.
In dit artikel nemen we de eerste twee bouwstenen met je door. Over de derde bouwsteen, het samenspel, schreven we al eerder een artikel voor Management Impact (december 2021, zie hier). De integrale case en bijbehorende werkvormen (Hot Debrief, Pre Mortem e.v.a.) vind je in het boek.
Minimale structuur, maximale power
Red Bull Racing is ingericht op snelheid, ook buiten de baan. Vandaar dat het is georganiseerd volgens het principe van een “Team of Teams”. De organisatie is dus zelf een team van teams. Om te versnellen en flexibeler te kunnen opereren. In dit systeem gaan een hoge mate van autonomie én onderlinge afstemming hand in hand. De inrichting van de organisatie is afgestemd op het geven van autonomie en vertrouwen aan mensen en teams.
De negatieve associaties – hoge werkdruk, stress, gebrekkige kwaliteit, oppervlakkigheid, waan van de dag – tref je bij Red Bull Racing niet aan. Daar worden vooral de positieve effecten gewaardeerd. Het team is geobsedeerd door extreme snelheid. Die obsessie heeft geleid tot een XXS-organisatie, een lichtgewichtorganisatie, die een simpele en minimale structuur kent en van alle onnodige ballast is ontdaan.
De Bureaucracy Mass Index – een door managementgoeroe Gary Hamel geformuleerde index die de mate van bureaucratie in een organisatie meet – is extreem laag. Deze Bureaucracy Mass Index (inderdaad een BMI voor organisaties!) is opgebouwd aan de hand van een paar simpele factoren:
- overgewicht (te veel managers, coördinatoren en managementlagen)
- insulariteit (nadruk op werken in silo’s, interne gerichtheid)
- politiek (te veel energie gericht op het verkrijgen van macht en invloed)
- risicomijding (te veel aandacht voor obstakels en angst om risico’s te nemen)
- wrijving (overdaad aan onderlinge frustraties en activiteiten die niet bijdragen aan het maken van het verschil)
- disempowerment (te weinig autonomie voor mensen en teams).
Extreme Teaming – teamwerk dat tot het uiterste wordt doorgevoerd
Vernieuwing als het ware in het systeem ingebakken
De gekozen organisatiestructuur is simpel en minimaal. En wordt steeds kritisch tegen het licht gehouden. ‘Alles is gericht op voortdurende verbetering en vernieuwing’, zo wordt ons verteld door Mark Gallagher. ‘Want alleen vooruitgang houdt je scherp en voorkomt arrogantie en gezapigheid na behaalde successen.’
De organisatie wordt continu opgeschud. Dus niet eerst een tijd wachten om dan ingrijpend te reorganiseren, maar ervoor zorgen dat de vernieuwing als het ware in het systeem zit ingebakken. Dat laatste gebeurt op meerdere manieren. In de eerste plaats wordt van iedereen verlangd dat ze de eigen processen en werkzaamheden voortdurend kritisch tegen het licht houden. Alle ideeën om het werk nóg beter te organiseren zijn welkom en worden in alle openheid besproken. De perfectionering van het handelen is een dagelijkse taak voor iedereen. Om ervoor te zorgen dat alles zoveel mogelijk kan stromen, wordt in de tweede plaats gewerkt aan een hoge mate van transparantie. Teams krijgen alle informatie die nodig is om zelfstandig te kunnen opereren. Want als je niet weet wat de context is, kun je ook geen goede besluiten nemen. Regelmatig worden meetings georganiseerd (briefing, debriefing, all-hands), waar iedereen met elkaar in gesprek gaat over gedane vorderingen, nieuwe uitdagingen of meegemaakte mislukkingen. Iedereen gaat tijdens zulke sessies met de billen bloot. Om dit mogelijk te maken wordt een open en veilige omgeving – een safe zone – gecreëerd, waarin fouten er zijn om van te leren en niet om schuldigen aan te wijzen.
De organisatie wordt continu opgeschud
Vroegtijdig problemen signaleren en fouten omarmen
Als je wilt verbeteren en versnellen, is het vroegtijdig signaleren van problemen een must. ‘Je kunt binnen deze sport niet de beste worden door je te verstoppen en problemen te verdoezelen’, zegt Mark Jenkins (Cranfield School of Management) ons. ‘Je moet de psychologische angst wegnemen om problemen, fouten en mislukkingen openlijk te bespreken. Alleen dan ben je in staat om te leren. ‘Blame the problem, not the person’, is daarbij het motto.’ Deze houding is volgens Jenkins niet uniek voor Red Bull Racing. Ook bij concurrent Mercedes tref je een vergelijkbare attitude aan. ‘Daar hebben ze het over ‘see it, say it, fix it’.
Wanneer je grenzen wilt verleggen met een Formule 1-auto, dan zoek je als team de grenzen op. Dat begint al op de vrijdagse trainingen waar regelmatig auto’s de baan af glijden. Dit kan voor het grote publiek overkomen als een fout, maar het hoort erbij, zal een echte racer je vertellen. Natuurlijk worden er ook echte fouten gemaakt. In afstelling, in de bandenwissel, in het doorrekenen van de scenario’s en ga maar door. De meeste fouten worden echter niet door één persoon gemaakt, maar in het samenspel tussen disciplines. Daarom is het beter om precies te achterhalen wat die factoren zijn, dan om een zondebok te zoeken.
De tweede reden om fouten openlijk te bespreken, is dat anders 60-90% van de energie gestopt wordt in het verdoezelen van gemaakte fouten, in plaats van ervan te leren. Binnen Red Bull Racing geldt een ‘no blame culture’ waarin volop wordt geëxperimenteerd.
De derde reden is zo mogelijk nóg fundamenteler. Als mensen geen fouten mogen maken, zullen ze hun capaciteiten niet tot het uiterste inzetten. En daar is alles juist op gericht.
See it, say it, fix it
Cultuur van minimale regels en maximaal presteren
Zijn er binnen Red Bull Racing dan helemaal geen regels? Jawel. Maar het aantal regels is tot een minimum beperkt. De plaats van regels wordt ingenomen door culturele gewoonten en ongeschreven regels. Cultuur geldt als het kloppend hart van de organisatie. Dat is de tweede bouwsteen waarop extreme teaming is gebaseerd. Een paar voorbeelden.
Ongeschreven regels
Een meeting wordt pas als een succes beschouwd wanneer die concrete ideeën en acties oplevert. Ook moeten meetings vooral over het heden en de toekomst gaan, zonder lang stil te staan bij problemen uit het verleden.
Een tweede ongeschreven regel: er wordt bij het nemen van besluiten gezocht naar instemming (‘consent’) en niet naar overeenstemming (‘consensus’). Het stoplicht om dingen te doen, staat in principe op groen. Tenzij anderen daar onnodig last van hebben of hun taken niet kunnen uitvoeren.
Een derde en laatste voorbeeld van een ongeschreven regel: de uitvoering moet net zo snel verlopen als het nemen van een beslissing. Het mag niet zo zijn dat er na het maken van een keuze vertraging optreedt. Als het besluit is genomen, dan is het volle bak vooruit.
Collectieve focus op het doel
Dergelijke gewoontes komen niet uit de lucht vallen. Ze zijn opgehangen aan een kapstok van heldere en breed doorleefde ambities en daarvan afgeleide doelen. ‘Binnen vijf jaar wereldkampioen worden’ was ooit de ambitie bij de oprichting van Red Bull Racing. Door concurrenten werd daar toen besmuikt om gelachen. Alsof een frisdrankfabrikant in staat zou zijn al die machtige automerken zomaar naar de kroon te steken. Red Bull liet zich hierdoor niet uit het veld slaan en ging stap voor stap aan het werk. ‘Het is cruciaal dat mensen de absolute wil hebben om het verschil te maken’, zegt Mark Jenkins. ‘Het gaat om collectieve focus. Doelen geven houvast en richting. Iedereen binnen de organisatie heeft er een helder beeld van hoe succes eruitziet. Alle inspanningen zijn erop gericht het nóg beter te doen. Dat zit ingebouwd in de cultuur. Hierdoor kun je het je permitteren om een overdaad aan regels overboord te kieperen. Het systeem is niet gebaseerd op het elimineren van een paar randgevallen, maar op het stimuleren van zoveel mogelijk mensen om tot hun uiterste te gaan.’
Want uiteindelijk draait het niet allemaal om auto’s, maar om mensen. Om mensen die dagelijks vanuit positieve energie en met passie samen aan de slag gaan. Die elkaar voortdurend opzwepen om risico’s te nemen. Ook omdat ze weten dat je alleen door vernieuwing en het nemen van risico’s kunt winnen. ‘Een snelle auto die je niet doorontwikkelt, is aan het einde van een seizoen twee seconden te langzaam’, zo vertelt Robert Doornbos ons. ‘Om de veertien dagen is er een nieuwe race. Dit betekent dat de context ook elke veertien dagen verandert, want geen circuit is hetzelfde. Je zoekt samen naar een winnend compromis waarbij de auto topprestaties kan leveren met het oog op de omstandigheden van die dag. Een wijziging op één plek werkt op heel veel andere plekken door. Teams die dit goed beheersen, rijden vooraan. Daar stellen ze elkaar maar één vraag: maakt het de auto sneller zondag?’
[streamer] Het systeem is niet gebaseerd op het elimineren van een paar randgevallen, maar op het stimuleren van zoveel mogelijk mensen om tot hun uiterste te gaan.’
Video: Tijdens een briefing overleggen alle disciplines heel gericht met elkaar over de inzichten van een sessie en wat dit betekent voor de volgende sessie (zie tussen 8 min 34 en 10 min 40)
Dat brengt ons bij een laatste belangrijk element van een cultuur die als kloppend hart fungeert. Om ervoor te zorgen dat niet alleen de auto telkens optimaal op de wisselende omstandigheden is afgestemd, maar ook de mensen die aan de auto’s werken, is de komst van steeds weer nieuw talent nodig.
Talentenmachine
Als iconische organisatie oefent Red Bull Racing een magnetische aantrekkingskracht uit op aanstormend talent. Het is zaak om daar de beste mensen uit te kiezen. Dat gebeurt allereerst door een rigoureuze selectie. Bij de opstart van Red Bull Racing, het drankenmerk nam het falende team van Jaguar Racing over van het grote Ford Motors, trof Adrian Newey enkele giftige teamleden (cultuurkillers) aan. Toen de gelauwerde ontwerper net iets te vaak te horen kreeg “zo doen wij dat hier niet”, nota bene van mensen die zelf geen race wisten te winnen, was het tijd voor actie. Afscheid nemen en zoeken naar nieuw talent. Om in 2010, vijf jaar na de eerste race, daadwerkelijk wereldkampioen te worden met coureur Sebastian Vettel.
‘Bij Red Bull zoeken ze mensen die ongelofelijk goed zijn en die goed met anderen kunnen samenwerken’, zo vertelt Gallagher, ex-Red Bull Racing. Formele criteria zijn bij de aanname van kandidaten overigens minder belangrijk dan de potenties die zij bezitten, naar oordeel van degene die de selectie uitvoeren. Zo was Max Verstappen nog niet eens in het bezit van een rijbewijs toen hij werd uitgekozen om lid van het team te worden. Gallagher verwoordt deze handelswijze als volgt: ‘Red Bull denkt in kansen. Max Verstappen was altijd al heel snel. Rijbewijs of niet, ervaring als coureur of niet, ze zagen in hem het ruwe talent. De ervaring in het karten sinds hij 4,5 jaar oud was, maakte hem in hun ogen een routinier. Als onderdeel van Generatie Z is Verstappen bovendien zijn hele leven al gewend aan connectiviteit. Voor hem kan dat een stuur een auto, een Playstation of een simulator zijn. En elke keer, in een game of in een auto, zoek je samen met anderen de grenzen op.’
Oefeningen bij dit artikel: teamscan & cultuurarchitecten
Geïnspireerd door de aanpak waarmee Red Bull Racing onlangs voor het eerst sinds 8 jaar dominantie van Mercedes weer kampioen bij de constructeurs werd? Ga aan de hand van onderstaande Teamscan eens terug naar een recente meeting die je met je team had. Is er net als bij Red Bull Racing sprake van teamwork that makes the dream work? Neemt iedereen actief deel aan team-meetings? Is er sprake van een gedeelde opgave die centraal staat in alles wat jullie doen?
Oefening #1: Teamscan (levendig beeld aan de hand van de laatste team-meeting)
Voor elk van de zeven principes achter pop-up teams (zie deel 1) krijg je een toetsvraag. Pak de zeven vragen uit de teamscan hieronder erbij en beantwoord de extra vragen om een levendig beeld te krijgen van de dynamiek in dit team.
Oefening #2: breng de cultuurkillers en cultuurarchitecten van je team in kaart
Een tweede oefening om te doen: breng de Cultuurarchitecten en Cultuurkillers van je team(s) in kaart. Laten we dit even toelichten: cultuurarchitecten zijn de leiders van binnenuit, gericht op wat er moet gebeuren en die met hun gedrag voorleven waar de organisatiecultuur voor staat. Cultuurkillers daarentegen herken je aan het ondermijnen van de cultuur en de negativiteit die ze brengen. Voor Red Bulls technische baas Adrian Newey was dat reden om afscheid te nemen van enkele cultuurkillers. Weg met het gif….
| Kijk wie in het team de Cultuurarchitecten zijn: Wat doen ze precies? Wat is het effect daarvan? Waarom past dat zo goed bij de cultuur? | En wie vertonen er trekjes van Cultuurkillers? Wat doen ze precies? Wat is het effect daarvan? Waarom past dat niet zo goed bij de cultuur? |
Over deze serie rondom het onderwerp Teaming
Dit was deel 2 uit een nieuwe serie artikelen voor Management Impact rondom het onderwerp teaming onder redactie van Eduard van Brakel. De komende tijd delen we de belangrijkste lessen en enkele praktische tips en werkvormen uit het nieuwe boek Teaming, de nieuwe realiteit van samenwerken van auteurs Hans van der Loo en Patrick Davidson. Je leert daarbij over een nieuwe vaardigheid, teaming, een nieuw soort team: het pop-up team, inspirerende praktijkvoorbeelden uit onder meer onderwijs, zorg, bedrijfsleven en topsport.
En natuurlijk bespreken we enkele van onze favoriete werkvormen (denk aan ‘Over de streep’, ‘Walking Scale’ maar ook Liberating Structures, zoals 1-2-4-all) waarmee je zelf energiek aan de slag kunt met teaming.
Voor het gemak melden we hierbij alvast de eerste onderwerpen uit deze serie (t.z.t. voegen we hier een linkje toe naar het betreffende deel):
- De uitdagingen van teams in de nieuwe realiteit van samenwerken : zie deel 1 uit deze serie.
- De (vaak) vergeten basisregels voor teams: zie deel 1.
- Wanneer noem je het een team?: zie deel 1.
- Wat zijn pop-up teams? : zie deel 1.
- Wat is teaming? : zie deel 1.
- Wat weten we over werken in teams? : zie deel 1.
- Teamwerk is maatwerk: maak een persoonlijke handleiding zodat iedereen kan floreren (zie deel 3, medio november).
- Kun je niet wachten? Lees dan het boek of bestel online Masterclass Teaming.
Door: Patrick Davidson en Hans van der Loo
Over het boek Teaming
Hoe kun je de potentie van teams in de praktijk waarmaken? Die vraag fascineerde ons en was reden om op zoek te gaan naar positieve uitzonderingen en manieren waarmee elk team de rem eraf kan halen. We werkten ruim drie jaar aan ons nieuwe boek ‘Teaming, de nieuwe realiteit van samenwerken’ en interviewden daarbij ruim 150 vernieuwende denkers en doeners uit wetenschap, onderwijs, zorg, filosofie, bedrijfsleven en topsport in binnen- en buitenland. We spraken met vernieuwende denkers als Harvard-professor Amy Edmondson (over teaming en psychologische veiligheid), Francesca Gino (over risico’s durven nemen), Rob Cross (over overbelasting door samenwerking), Jeff Sutherland (hoe teams een vliegende start kunnen maken en hoe hij Scrum bedacht), Gabriele Oettingen (hoe je obstakels je vooruit kunnen helpen), Matthew Syed (hoe diversiteit in teams sterker kan maken) en nog veel meer. En natuurlijk spraken we ook met vernieuwende doeners, zoals Sportcoach van de Eeuw Ton Boot maar ook insiders bij Red Bull Racing en met de leiding van ‘s werelds meest succesvolle wielerploeg in 2022 Team Jumbo-Visma.
Over Patrick Davidson
Patrick Davidson helpt teams en organisaties om de toekomst naar voren te halen. Hij schrijft, begeleidt en adviseert over teaming, innovatie en visie. Dat doet hij vanuit betterday, een vernieuwend adviesbureau. Gefascineerd door mensen en teams die zichzelf overtreffen, schreef Davidson samen met Hans van der Loo vier boeken. De meest recente titel van het duo is ‘Teaming: de nieuwe realiteit van samenwerken’. Bij dit boek verscheen ook een online Masterclass Teaming.
Hun boek over Elon Musk – Musk Mania – verscheen in 8 talen in meer dan 30 landen. Over het teamwork binnen Red Bull Racing verschijnt binnenkort een verhaal in het winternummer van Volgas Magazine.
Over Hans van der Loo
Hans van der Loo richt zich op zelfmotivatie en psychologische veiligheid in teams. Hij is onderzoeker, facilitator en auteur van meerdere bestsellers, zoals de in 2020 verschenen titels ‘Psychologische veiligheid: Zo vorm je vrijmoedige teams‘ en ‘Veldgids Psychologische veiligheid: Werkvormen, voorbeelden en tools om samen onbevreesd te presteren‘. Van der Loo werkt momenteel aan een boek over Giftig Gedoe op de werkplek, samen met Caroline Koetsenruijter.
