Talenten binnenhalen is iets waar werkgevers vaak veel tijd en geld insteken. Maar het zo veel mogelijk rendement halen uit talenten, laat nogal eens te wensen over. Het gaat erom aandacht te richten op de juiste mensen en op de juiste manier. Lessen voor talentmanagement van KPN en DHL.
Systemen en Hipo’s
Talentmanagement klinkt mooi, maar om het te laten werken gaat het vooral om ‘vitamine A’ voor het personeel: aandacht. Meestal besteden organisaties alle aandacht aan een handjevol ‘high potentials’. Ook gaat er veel aandacht naar de systemen om talentmanagement tot stand te brengen. KPN en DHL merkten dat dit niet tot de gewenste resultaten leidde en besloten het anders aan te pakken.
Hein Knaapen, voormalig HR-directeur bij KPN vertelt dat het niet ontbrak aan de juiste intenties. Er was een systeem dat maar liefst 36 competenties telde. Tijdens gesprekken, die het hele jaar door plaatsvonden, werd gewerkt met formulieren waarop 35 tot 40 afspraken werden vastgelegd. Ook was er een opvolgsysteem maar toch werkte dit niet goed. Knaapen: ‘Er werd heel veel geld gestoken in opleidingen, maar als ik het samenvat, had het met de business vrij weinig te maken. En de raad van bestuur had eigenlijk geen idee wat wij aan talentdevelopment deden. Daarmee deed KPN het niet veel slechter dan heel veel andere bedrijven.’
Keuzes maken
Inmiddels heeft KPN het over een ander boeg gegooid. Eenvoud en effectiviteit zijn hierbij de toverwoorden. Het aantal competenties is teruggebracht van 36 naar 6. Jaarlijks vinden er hoogstens twee gesprekken plaats. Maar met deze gesprekken wordt nu dus wel wat gedaan. Mensen die niet goed presteren, worden daar eerder op aangesproken. Als er geen verbetering zichtbaar is, wordt er afscheid van deze mensen genomen, jaarlijks zo’n vijf procent van de medewerkers.
De betrokkenheid van het personeel is hierdoor toegenomen. Knaapen stelt dat het cruciaal is niet alleen aandacht te besteden aan een handjevol talenten of eindeloos veel tijd te besteden aan onderpresteerders, omdat dit niet fair is naar de mensen die wel bijdragen aan de organisatie. Deze omslag is volgens Knaapen een verantwoordelijkheid van de hele organisatie en niet alleen van HR.
Talenten leren kennen
DHL koos voor een systeem waarbij het leren kennen van elkaars talenten centraal staat. Talentvolle medewerkers worden niet alleen door hun leidinggevende beoordeeld, maar ook door de overige managers binnen een afdeling of business unit. Medewerkers in de bovenste vijf lagen van het bedrijf worden zo besproken, inclusief de ceo. Een internationaal panel bespreekt zo in een aantal uren zo’n tachtig medewerkers op sleutelposities.
Annemieke Moussou, managing director HR voor DHL Express Nederland: ‘Voor een medewerker is het heel krachtig om te weten dat de beoordeling door meerdere mensen wordt gedragen. Het is belangrijk dat meer managers weten wat de ambities van de medewerkers zijn.’ Bovendien krijgen managers meer zicht op interne talenten die ze anders niet zouden kennen en het helpt hen voor medewerkers concrete perspectieven te formuleren: niet alleen doorgroeien, maar ook waarheen.
Leertankstations
Nyenrode-hoogleraar Lidewey van der Sluis wijst erop dat talentmanagement geen doel op zich is, maar een middel om medewerkers productief te houden. Talentvolle medewerkers willen worden uitgedaagd en willen blijven leren. ‘Zelfredzaamheid is de pijler van de economie en dus ook van de arbeidsmarkt. Organisaties worden leertankstations: er wordt geleerd en getankt zodat ze verder kunnen. U wordt dus gewoon gebruikt als werkgever.’
Toch heeft talentmanagement volgens haar zeker zin: ‘Elke organisatie krijgt het talent dat ze verdient. Soort zoekt soort, talent zoekt talent.’
(Bron: Nicole Weidema in IntermediairPW)
