Talentmanagement staat al enige jaren in de top 3 van topprioriteiten van HRM en twee jaar op rij zelfs op nummer één.
Dat geeft niet alleen het belang maar tevens ook de worsteling aan van organisaties en de HR-professionals die erin werkzaam zijn.
Talentmanagement is een jong vakgebied, óók voor de wetenschap. In het begin was er met name de school ‘iedereen heeft talent dus moet iedereen zich ontwikkelen en talentmanagement moet dit ondersteunen’. Het andere einde van het spectrum is de school ‘zorg dat de meest waardevolle werknemers de meeste aandacht krijgen’, dus ook qua investeringen vanuit de kant van de organisatie.
Strategisch Talentmanagement van Boudewijn Overduin en Job Hoogendoorn is een gezamenlijk boek met interessante bijdragen van vooraanstaande opinieleiders op dit vakgebied om een antwoord te geven op de hoofdvraag: Hoe krijg je professioneel strategisch en ambitieus talentmanagement van de grond in organisaties? Het boek richt zich zowel op mensen als functies, thema’s, context die er toe doen en beantwoordt relevante vragen over talentmanagement. Zo zijn relevante vragen: Hoe definieer je talent, hoeveel talent heb je nodig, hoe herken je talent, hoe ontwikkel je talent, hoe ziet een talentstimulerende omgeving er uit, hoe beoordeel je talent, hoe beloon je en hoe bind je talent en wanneer/ hoe neem je afscheid van talent? Is intrinsieke of extrinsieke motivatie het uitgangspunt voor omgang met strategisch talent? En ten slotte, wat is talentmanagement nu eigenlijk? Zo veel professionals, zoveel meningen. Talentmanagement is een veelkoppig monster, een praktische discipline die uit verschillende bronnen put, zowel ervaringsbronnen als resultaten uit onderzoek die worden gevoed door vakgebieden als bedrijfskunde, (sociale) psychologie en economie. Opvallend is dat talentmanagement in organisaties vrijwel altijd op een of andere manier is gekoppeld aan de vraag naar potentieel voor de toekomst. In hun boek trachten de auteurs orde te scheppen in het verwarrende taalgebruik rond talentmanagement en daarin zijn ze zeker geslaagd. Je kunt pas het adjectief ‘strategisch’ toevoegen wanneer het rendement van talentmanagement een bijdrage levert aan het direct of indirect bereiken van strategische doelen van de organisatie. Bij strategisch talentmanagement gaat het om de afstemming tussen de behoefte aan talent voor sleutelfuncties in de organisatie en de beschikbaarheid van dit talent. Een mismatch met omgevingsontwikkelingen, ondernemingstrategie, zwakte in personeel en organisatie kunnen zorgen voor een gebrekkige invulling van talentmanagement.
Belangrijke wervingscriteria
Doordat de wereld in een voortdurende staat van verandering verkeert, zijn ook de eisen aan talenten snel aan het veranderen. Talent wordt alleen maar schaarser. Niet alleen het binnenhalen, maar ook het vasthouden van hooggekwalificeerde werknemers is beslist geen eenvoudige taak. Bij het selecteren van uitblinkers met potentie gaat het in de toekomst niet meer alleen om zijn/haar kennis-vaardigheden-en-competentiebagage maar juist om het veranderpotentieel (aanpassingsvermogen). Zo zijn intrinsieke motivatie (de juiste persoonlijke drijfveren, beweegredenen), nieuwsgierigheid, inzicht, bevlogenheid en vastberadenheid steeds meer belangrijke wervingscriteria aan het worden.
Kortetermijndenken
Eén van de belangrijkste bedreigingen voor strategisch talentmanagement is het kortetermijndenken, waarbij een organisatie te weinig oog heeft voor kansen en bedreigingen die op langere termijn zijn te verwachten, de taken die daarmee samenhangen en de lange tijd die het vraagt om competenties rond veeleisende en complexe taken te ontwikkelen en te beproeven. Het kortetermijndenken komt maar al te vaak voor. Talentontwikkeling staat niet op zichzelf maar verdient afstemming met de ontwikkeling van een organisatie als geheel. Of, anders gezegd, een talentprogramma kan een strategisch, innovatief of organisatieontwikkelinggericht doel hebben of een combinatie daarvan. Sommige opinieleiders pleiten zelfs voor inspraak bij de samenstelling van talentprogramma’s door verschillende stakeholders in relatie met één of meer organisatiethema’s.
High potentials
In hun boek bespreken de auteurs ook een veelheid aan methoden voor het selecteren en ontwikkelen van mensen die topposities – de zogenoemde ‘high potentials’ – in (kennisintensieve) ondernemingen moeten gaan bekleden. Om ‘high potentials’ klaar te stomen voor hogere managementposities is een reeks instrumenten beschikbaar. Het roteren over de grenzen van het vakgebied, divisies en landen (multidisciplinaire job rotation) is onder andere één van de populaire methoden om ‘high potentials’ te ontwikkelen. Maar er zijn meer. Grote betrokkenheid van het topmanagement bij dit ontwikkelingsproces is cruciaal. Ten slotte, talentontwikkeling en talentmanagement blijven activiteiten gericht op het opsporen en inzetten van hoge presteerders die optimaal presteren in een gegeven organisatiecontext. Maar ondanks een zorgvuldige selectieprocedure komt het toch vaak voor dat topleiders ontsporen door externe factoren en/of persoonlijkheidselementen. Kennelijk kan topleiderschap ongemerkt overgaan in ontspoorgedrag.
Strategisch Talentmanagement met als subtitel ‘Over talent, talentontwikkeling en het strategisch inzetten van talent’ is een interessant boek voor bestuurders en HR-professionals. De auteurs geven een gedetailleerd overzicht van dit jonge vakgebied en beantwoorden vele vragen rond talentmanagement niet alleen vanuit een praktische maar zeker ook vanuit een wetenschappelijke invalshoek. Kortom een waardevol boek!
Recensent: Louis Thörig, thesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam en als docent Corporate Communicatie aan de Hogeschool InHolland. Bron: Managementboek.nl.
