Tactische softskills: Omgaan met werkdrukbeleving bij medewerkers

Manager: ‘Als werkgever heb ik geen invloed op privéproblemen van medewerkers, maar ik moet er wel mee dealen. Dit neemt de laatste jaren alleen maar toe.’

In tijden van personeelstekorten en hoge prestatiedruk binnen organisaties, is het van groot belang om medewerkers te behouden. Enerzijds voor de bedrijfscontinuïteit, want overbelaste en zieke medewerkers beïnvloeden de voortgang in het productieproces en vormen een extra belasting voor collega’s. Anderzijds wilt u dat medewerkers verbonden blijven aan uw organisatie, aangezien afwezigheid van medewerkers aanzienlijke kosten met zich meebrengt.

Er is al veel over geschreven, maar wat kunt u als manager concreet doen om medewerkers op de werkvloer te behouden? Ze sneller te laten herstellen als ze (mentaal)overbelast zijn. Vanzelfsprekend vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid.

Verschillende fases

Daar gaat dit artikel over. Het beschrijft concrete handvatten voor de drie verschillende fases:

1. Overbelastingsfase
2. Uitvalsfase
3. Re-integratiefase

Wat zijn uw mogelijkheden in elke fase? Als manager ligt uw gedrag onder een vergrootglas. Alles wat u doet, wordt kritisch beoordeeld. Medewerkers die zich overbelast voelen, zijn vatbaar voor de manier waarop u iets zegt. En wanneer het voor uzelf niet helder is wat u kunt ondernemen om overbelasting en uitval te voorkomen en wat u daarin kunt bijdragen, mogen medewerkers ook niet oordelen over de wijze waarop u intervenieert. Want zoals u weet, reageren medewerkers niet altijd positief op uw interventies. Zeker niet als ze overbelastingsklachten ervaren.

Bij de totstandkoming van dit artikel zijn vele interviews gehouden met mensen die ooit overbelast zijn geweest. Zowel managers als medewerkers. Er is hen gevraagd: wat heeft u ondersteund en wat zou het herstel kunnen versnellen? In dit artikel worden de ervaringen uit de praktijk van de afgelopen twintig jaar en de resultaten van de interviews met u gedeeld.

Overigens: tijdens de interviews met verschillende managers bleek dat velen zich realiseren dat zij nog veel moeten leren over het omgaan met overbelaste medewerkers, terwijl zij zelf ook een periode van overbelasting hebben meegemaakt.

Over overbelasting in het algemeen

Eerst een algemene toelichting op oorzaken van overbelasting en vanuit welk perspectief u hiernaar kunt kijken. Om maar met de deur in huis te vallen: het gevoel van overbelasting zegt altijd iets over de persoon zelf in combinatie met de situatie waarin hij op dat moment verkeert. Het ligt niet alleen aan de hoeveelheid werk, het gebrek aan personeel, de verbouwing thuis of de toenemende mantelzorg voor ouders.

IMPULS werkt vanuit de theorie dat ieder mens bepaalde levensthema’s heeft. Als aan levensthema’s wordt voldaan, geeft dat energie. Levensthema’s zijn persoonsgebonden en zowel in werk als privé hetzelfde. Denk daarbij aan grote begrippen zoals de behoefte aan: Voorspelbaarheid, Samen, Oplossen, Resultaat, Doelgericht, Overzicht, Verbondenheid. Omstandigheden zijn echter onvoorspelbaar. De realiteit leert ons dat er altijd sprake is van disrupties. Er wordt op een bepaald moment niet voldaan aan een levensthema. Wanneer er bijvoorbeeld geen Resultaten (levensthema) worden behaald. Of dat nu zakelijk is of privé. Bij disrupties op een of meerdere levensthema’s zien we onder andere onrust, frustratie, stress of onzekerheid optreden. Dat zijn tekenen van aantasting van de levensthema’s. Ook als deze thema’s niet bekend zijn, dan geven deze gevoelens en gedragingen aan dat je persoonlijk geraakt bent door de situatie.

Overzicht

Ter illustratie: als er behoefte is aan Overzicht (als levensthema) en klanten of collega’s vragen voortdurend om aanpassingen, kan dit bij de medewerker tot onrust leiden. Niet omdat iemand zich niet kan aanpassen, maar omdat er op dat moment geen Overzicht is. Als er geen tijd wordt besteed aan het creëren van overzicht, dan ligt de beleving van overbelasting op de loer. Als manager sturen op het sneller aanpassen, resulteert niet noodzakelijkerwijs in Overzicht, maar eerder tot spanning.

Ditzelfde gebeurt bij het missen van Overzicht in de privésituatie. Bijvoorbeeld bij medewerkers met een jong gezin. Wie haalt de kinderen op bij de opvang? Wie zorgt voor het eten? Of wie haalt tussendoor het kind op als hij ziek blijkt te zijn? Naast het werk gaat er veel tijd en aandacht zitten in het plannen en organiseren van de dagelijkse gang van zaken. Om de dag erop niet met een achterstand te beginnen, zal uw medewerker ’s avonds zijn werkmail controleren. Volle (werk)dagen en dus weinig tijd om te herstellen. Voor mensen met het levensthema Overzicht kan werk in combinatie met deze privébeslommeringen de ervaring van overbelasting teweegbrengen. In een situatie waarin er minder Overzicht is en er geen tijd genomen wordt om Overzicht (een planning of gedeelde agenda) te maken, kan de beleving van stress en overbelasting toenemen. Ongeacht alle andere aanpassingen die worden gedaan.

Persoonlijke geraaktheid en omstandigheden

Gesprekken over het gevoel van overbelasting en werkdrukbeleving dienen te gaan over zowel de persoonlijke geraaktheid als over de omstandigheden die dit hebben veroorzaakt. Het toepassen van het woord ‘werkdrukbeleving’ (in plaats van ‘werkdruk’) draagt bij om het probleem met de medewerker af te pellen. Waarom heeft de een ergens hinder van terwijl de ander in dezelfde situatie dat niet heeft? Het betreft een persoonlijke beleving gebaseerd op persoonlijke levensthema’s.

Managers en HR-adviseurs benoemen in de interviews: ‘Uitval heeft grotendeels te maken het moeilijk kunnen dragen van privéomstandigheden. Daar zit ook een eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers in!’

Dat is helemaal waar. Maar vraag uzelf ook af: wat is realistisch als iemand voortdurend geconfronteerd wordt met persoonlijke uitdagingen? Kinderen die zorg nodig hebben (met het bekende rugzakje), mantelzorg voor dementerende ouders of het verzorgen van een ernstig zieke partner. Zaken die een extra beroep kunnen doen op uw medewerker.

U kunt zich afvragen: als werkgever zijn wij daar toch niet verantwoordelijk voor? Het draait hier echter niet om de kwestie van goed of fout en wie de verantwoordelijkheid draagt. Het belangrijkste is: wat is uw doel als manager? Wat zijn de gevolgen als u niets onderneemt? Het is essentieel om tactisch na te denken over de uitkomst van een interventie.

Uiteraard is er sprake van een gedeelde verantwoordelijkheid. We willen dat medewerkers beide zijden van de medaille zien. Zowel het privé- als het bedrijfsbelang voor ogen houden. Maar dat geldt ook voor u als manager.

Hoe kijkt u naar de situatie? Houdt u rekening met de persoonlijke omstandigheden van de medewerker of richt u zich alleen op het bedrijfsbelang? Het is essentieel om te realiseren dat talrijke life-events op de achtergrond een aanzienlijke impact hebben op de prestaties van de medewerker. Daarom zijn beide standpunten juist even essentieel. Het is van belang aandacht te besteden aan beide perspectieven.

Huidige economische situatie

Hoewel een medewerker vroeger eenvoudig zorgverlof kon ontvangen, is het nu essentieel dat een medewerker zelf nagaat hoe de organisatie zo min mogelijk de gevolgen van zijn privéleven kan ondervinden. De huidige sociale en economische omstandigheden vereisen specifiek leiderschap en gedrag van werknemers. Rationeel en zakelijker.

Logisch problemen oplossen, makkelijk en sneller knopen doorhakken, rechtuit zijn en focus hebben op het halen van resultaten. Daar draait het om. Deze houding zorgt ervoor dat er op een andere manier wordt omgegaan met ziekteverzuim en klachten van overbelasting. Tegenwoordig wordt er meer aandacht besteed aan de acties die de medewerker zelf kan ondernemen om zijn situatie op een positieve manier te verbeteren.

Dit blijft echter balanceren. De werknemer dient aan te tonen wat zijn eigen inspanningen zijn geweest om sneller te herstellen. Daarnaast kan een manager met een zakelijke instelling irritatie of frustratie ervaren wanneer zijn medewerkers een warme en zorgzame werksfeer van hem verlangen. Hoe hanteert u deze weerstand?

Zelfreflectie

Om met uw eigen weerstand om te gaan is zelfreflectie is een belangrijk punt van aandacht. Vraagt u zichzelf af: wanneer ik irritatie ervaar bij een ziekmelding of een gesprek over het gevoel van overbelasting, wat is de oorzaak van mijn irritatie? Is deze medewerker vaker ziek, heb ik die week al meerdere ziekmeldingen ontvangen? Of zijn er andere zaken die deze week niet goed verliepen? Zorg ervoor dat u goed nadenkt: is de irritatie alleen te wijten aan de betreffende medewerker of hebben andere factoren invloed op uw reactie? Heeft u het zelf erg druk en kunt u dit er gewoon niet bij hebben? Of roept deze situatie herinneringen op aan situaties uit het verleden?

Als manager kunt u, zonder dat u het doorhebt, worden beïnvloed door uw eigen eerdere ervaringen. Dit staat bekend als overdracht- en tegenoverdracht. Zelfreflectie zorgt ervoor dat u zelf uw gedrag kunt bepalen en niet in een reflex terechtkomt. Wanneer u zich daar niet van bewust bent, kan dit resulteren in reacties die niet passend zijn bij de situatie. De medewerker voelt zich aangevallen of niet begrepen en het leidt voor u niet tot het gewenste resultaat.

De ballon

Een metafoor bij dit verhaal is de ballon. Wanneer een ballon strak is opgeblazen staat dat voor hoge spanning/stress. Wanneer er een naaldje bij komt (een vervelende situatie), dan knapt de ballon direct. Het spreekwoordelijke korte lontje. Wanneer de ballon minder gespannen staat, kan er een naaldje bijkomen zonder dat de ballon knapt. U bent flexibeler en kunt meer weerstand aan.

Bedenk: wat ervaar ik als mijn medewerker zegt overbelast te zijn? Is dat medeleven, begrip, de wens om te helpen, irritatie of de gedachte: niet weer één! Vraag uzelf af: zegt dat iets over hoe ik me voel of wat ik de afgelopen periode hebt ervaren? Bij overdrachtmechanismen houdt het gevoel dat bij uzelf opkomt geen reëel verband met de actuele situatie. Het is de kunst om onbevooroordeeld te achterhalen wat de oorzaak is van de werkdrukbeleving bij de medewerker.

Manager: ‘Ik betrapte me er als manager op dat ik ook mijn mening klaar heb. De jeugd van tegenwoordig wil niet meer werken. Dat botst soms met mijn zienswijze. Dit moeten we als MT beter bespreken, maar dan zonder oordeel. Wel, hoe gaan we hiermee om? Want veel gevoel van overbelasting ontstaat door onbegrip. Als je verwachting anders is dan je krijgt, dan ontstaat ontevredenheid.’

Overbelasting waarnemen

Niet alle medewerkers kunnen of willen zelf aangeven dat ze overbelast zijn. Wel kunt u het waarnemen in gedrag van medewerkers. Denk bijvoorbeeld aan:

• Gejaagdheid.
• Geïrriteerd, snel prikkelbaar.
• Sneller emotioneel.
• Meer thuis overwerken (nog laat mails versturen).
• Terloops aangeven dat het allemaal wat teveel is.
• Gesloten worden, minder zichtbaar zijn.
• Fouten maken en dingen vergeten.
• Terugtrekken; anderen minder betrekken.

Zoals eerder beschreven hebben life-events een grote invloed op de mentale gesteldheid van medewerkers. Denk hierbij aan ziekte van een partner, mantelzorg, scheiding, verbouwing, overgangsklachten bij vrouwen et cetera. Het is belangrijk om regelmatig aan medewerkers te vragen hoe het gaat. Zeg eerlijk wat u is opgevallen in het gedrag van de medewerker en vraag proactief hoe het gaat: ‘Ik zie je hard werken en je soms afsluiten. Zijn er zaken die nu moeilijk voor je zijn of waar je hulp bij kunt gebruiken?’ Vraag dit voordat uw medewerker klaagt over overbelasting. Toon interesse en belangstelling. Zorg dat u weet wat iemand bezighoudt, ook privé. Dit helpt bij het vormen van een realistisch beeld. Door hier samen over te praten, kan overbelasting en uitval worden voorkomen.

Gebruik deze vraag als hulpmiddel:

Heb ik te maken met een lastige medewerker of een medewerker met last?

Nieuwe functie

Niet alleen belastende privéomstandigheden kunnen (werk)drukbeleving bij medewerkers veroorzaken. Ook medewerkers die extra taken en verantwoordelijkheden hebben gekregen of net gestart zijn in een nieuwe functie, lopen een potentieel risico op overbelastingsklachten. Een goed functionerende medewerker is niet per definitie een goede manager. Wanneer een medewerker een managersfunctie aangeboden krijgt, wordt er vaak ja gezegd. Hij wil laten zien dat hij zijn nieuwe rol goed vervult, werkt hard en maakt overuren om aan de verwachtingen te voldoen. Een hulpvraag wordt niet gesteld, omdat dit zou kunnen betekenen dat hij nog niet bekwaam genoeg is.

Benoem bijvoorbeeld: ‘Laten we een proefperiode van zes maanden afspreken, waarna we zullen evalueren of deze rol, taak of verantwoordelijkheid bij je past. Het is mogelijk dat je de verantwoordelijkheid als uitdagend zult ervaren. Je zult moeilijke gesprekken moeten voeren en mensen zullen je anders benaderen in deze functie. Het is begrijpelijk dat je tegen deze uitdagingen aanloopt. Ik zal je ondersteunen bij het omgaan met deze situaties.’

Het is belangrijk om ook de negatieve aspecten van een ontwikkeling te benoemen. Hierdoor wordt het voor de medewerker gemakkelijker om deze zaken met u te bespreken wanneer ze zich voordoen, en kunt u overbelasting voorkomen.

Ondersteunende rol manager

Als manager is het belangrijk om aan te geven dat medewerkers altijd bij u terechtkunnen met vragen. Geef aan: ‘Weet dat je altijd bij mij terechtkunt met vragen. Ik wil graag weten wat je lastig vindt, zodat ik je kan ondersteunen. Het is niet nodig om alles in één keer goed te doen.’

Laat zien dat u als manager een ondersteunende rol kunt spelen. Benoem regelmatig wat goed gaat en geef complimenten. Benadruk de sterke eigenschappen van de medewerker, zodat deze zich gewaardeerd voelt.

Plan regelmatig afspraken om te monitoren hoe het gaat, zowel inhoudelijk als hoe de medewerker zijn werk ervaart. Stel vragen zoals: ‘Wat vind je leuk aan het werk en wat minder leuk? Wat gaat je goed af en wat vindt je moeilijk?’

Medewerker: ‘Ik was bijna zeven dagen per week aan het werk. Dat hadden ze moeten zien. Ik had gehoopt dat ze hadden gezegd wat ik anders zou kunnen doen. Begeleid mij, help me op weg.’

Thuiswerken

De huidige tijd van thuiswerken en veel online samenwerken brengt de nodige uitdagingen met zich mee. Hoe kunt u als manager alert zijn op overbelasting van uw medewerkers, zeker als u hen niet of nauwelijks fysiek spreekt? Het is essentieel om de persoon achter de medewerker in beeld te houden. De huidige online afstemming is vaak gericht op de inhoud van het werk, met snelle schakelingen en het uitzetten van acties. Dit lijkt wellicht effectief, maar er schuilt een risico. Hoe vangt u signalen van mogelijke overbelasting op? Hoe weet u hoeveel inspanning het kost voor de medewerker om het werk gedaan te krijgen en deadlines te halen?

Wees als manager alert en stel tussentijdse vragen zoals: ‘Krijg je het werk binnen je werkuren af? Heb je het idee dat je een goede balans hebt tussen werk en privé? Zijn er zaken die je momenteel stress opleveren?’ Dit zijn wellicht vragen die overbodig lijken, maar ze kunnen juist inzicht geven in de beleving van de medewerker. Met deze inzichten kunt u gericht bijsturen en werkdruk voorkomen. Zonder deze vragen heeft u geen reëel beeld.

En besef: ‘Werkdrukbeleving groeit van binnen’, zei een geïnterviewde.

Open en persoonlijke (werk)omgeving

Een open en persoonlijke werkomgeving is effectief in het voorkomen van uitval en het beperken van werkdrukbeleving, blijkt uit de interviews. U kunt laten zien dat u het belangrijk vindt om te weten hoe het met uw medewerkers gaat door een open en informele omgeving te creëren. Daarin is het gemakkelijk om open te praten over zaken die de medewerker bezighouden. Dit kan eenvoudig worden bereikt door bijvoorbeeld:

• Iedereen te groeten bij binnenkomst in het bedrijf.
• Medewerkers bij hun naam te noemen (‘Goedemorgen, Kees’).
• Vragen te stellen zoals: ‘Hoe gaat het thuis?’
• Terug te komen op eerder besproken onderwerpen en interesse te tonen (bijvoorbeeld: ‘Je zoon was laatst ziek. Hoe gaat het nu met hem?’).
• Langs te lopen voor een praatje, zichtbaar te zijn in de organisatie, of aan te sluiten bij de lunch.
• Open vragen te stellen[3] en door te vragen (bijvoorbeeld: ‘Vertel eens, kun je dat eens uitleggen?’).
• In uw agenda te noteren wanneer een medewerker met vakantie gaat en een bericht te sturen om fijne dagen te wensen.

Het is belangrijk om breder te kijken dan de medewerker als werknemer. Problemen ontstaan zelden alleen door werkinhoudelijke zaken.

Het creëren van openheid en een positieve sfeer helpt medewerkers om eerlijk te bespreken hoe het met hen gaat, waardoor het gevoel van overbelasting kan worden beperkt. Dit heeft niets te maken met een softe benadering, maar met strategisch leiderschap en inzicht in wat mensen motiveert. Het opbouwen van onderling vertrouwen heeft een gunstig effect op het werkklimaat. Patrick Lencioni noemt dit ‘op kwetsbaarheid gebaseerd vertrouwen’. Hij definieert dit als volgt: ‘Dit is vertrouwen dat ontstaat wanneer iemand er geen enkel probleem mee heeft om zich volledig transparant op te stellen, om open en eerlijk te zijn.’ Dit geldt uiteraard ook voor u als manager.

Informeer regelmatig hoe de vlag erbij hangt, neem de tijd en toon interesse.

Controleer ook tijdens bilaterale gesprekken regelmatig hoe het met uw medewerker gaat. Stel vragen zoals:

• Wat gaat er goed en wat zijn de uitdagingen in je werk?
• Hoe voel jij je binnen het team?
• Lukt het om je werk binnen de gestelde uren af te ronden?
• Neemt je werk mee naar huis?
• Hoe gemotiveerd bent je (op een schaal van 0-10) om op maandag weer aan het werk te gaan?
• Hoe gaat het thuis?
• Heb je voldoende tijd en ruimte voor ontspanning?
• Wat doe je graag in je vrije tijd?
• Ervaar je een goede werk-privébalans?

Begrijp hoe uw medewerker in elkaar zit, wat hij belangrijk vindt en waar de kwetsbaarheden liggen. Een geïnterviewde medewerker zei: ‘Als mijn manager deze vragen aan me stelt, dan wil ik graag voor hem werken.’

Wanneer u merkt dat een medewerker ander gedrag vertoont dan gebruikelijk, wees dan alert. Signalen zoals het maken van meer fouten, kortaf reageren, geen rust uitstralen, zich afzonderen, sneller emotioneel worden of meer werk mee naar huis nemen dan normaal, kunnen wijzen op overbelasting. Hoe eerder u dit bespreekbaar maakt, hoe sneller de overbelasting kan worden verholpen. Medewerkers zijn hier niet altijd direct open over: ‘Je loopt er niet mee te koop’, zei een geïnterviewde.

Veel managers geven aan dat zij geen opleiding hebben gehad voor dit soort gesprekken. Echter, als u gericht iets wilt bereiken, zijn gerichte acties en interventies noodzakelijk. Als manager kunt u de helpende hand bieden, zelfs als u zich niet comfortabel voelt bij dit soort gesprekken. Geef aan: ‘Ik ben hier niet zo goed in, maar ik wil je wel helpen. Misschien heb je ondersteuning nodig van HR of een externe coach. Zou je dat fijn vinden?’ Of maak gebruik van de checklist aan het eind van dit artikel. Medewerkers waarderen het als u eerlijk bent en laat merken dat u ook niet alles weet en overal goed in bent. Maar: oefening baart kunst.

Toelichting op de fases

Het menselijke systeem heeft de capaciteit om zich aan te passen aan toenemende stress, wat uiteindelijk kan leiden tot een onverwacht risico op uitval. In eerste instantie ervaart men de oplopende stress niet, omdat deze geleidelijk toeneemt en ons systeem de toename niet registreert. Hoewel dit aanpassingsvermogen essentieel is voor overleving, kan het bij excessieve stress fungeren als een ‘sluipmoordenaar’, waardoor onverwachte uitval dreigt.

De stress is echter vaak al zichtbaar in gedragsveranderingen van de medewerker, zoals onrustig zijn, cynisch worden of zich terugtrekken. Deze gedragingen kunnen signalen van stress zijn. Het is voor u als manager van cruciaal belang om te beseffen dat elke gedragsverandering op zichzelf een reden is om alert te zijn, ongeacht de specifieke uiting ervan.

We begrijpen nu hoe werkdrukbeleving ontstaat en welke factoren daarin een rol spelen. We bespreken nu welke vragen en interventies u per fase kunt inzetten om werkdrukbeleving te verminderen. Allereerst de overbelastingsfase, daarna de uitvalsfase en tot slot de re-integratiefase.

Overbelastingsfase

In de overbelastingsfase vertoont de medewerker doorgaans eerst gedragsveranderingen, zoals eerder beschreven. De medewerker gaat harder werken, maakt overuren of klaagt meer dan u gewend bent. Ze verliezen het overzicht en kunnen geen antwoord geven op de vraag wat hen kan helpen.

Belangrijk voor u als manager: schiet niet in de ‘oplosmodus’, maar reageer op de boodschap achter het gedrag. Probeer eerst te begrijpen wat er speelt. Vraag: ‘Wordt het allemaal te veel?’ Luister naar het verhaal van de medewerker en vraag door. U hoeft niet te bevestigen dat u het ermee eens bent, maar probeer te begrijpen hoe de situatie voor de medewerker is. Wat is zijn beleving van de situatie? Hiermee toont u oprechte interesse en betrokkenheid. Overbelaste medewerkers hebben namelijk de neiging om mee te gaan in de oplossingen die u aanbiedt, zonder te weten of dat echt is wat ze nodig hebben. Een veelgemaakte fout is te zeggen dat de medewerker zelf maar moet aangeven als het te veel wordt. Juist de medewerkers die dat niet doen, hebben uw hulp als manager hard nodig.

Betrokkenheid

Betrokkenheid tonen is in dit stadium belangrijker dan pasklare oplossingen. Een oplossing aanbieden waar geen behoefte aan is, levert niet het gewenste resultaat op. Uw eerste interventie is erop gericht te begrijpen wat de medewerker bezighoudt. Geef mensen wat ze nodig hebben en wat helpt, niet per se wat ze willen of waar ze om vragen. De medewerker echt zien is wat hij belangrijk vindt. Vraag: ‘Wat is er echt aan de hand? Ik heb het idee dat het niet goed met je gaat.’ Probeer te begrijpen wat er achter het verhaal van de medewerker zit. Wees zelf onderzoekend hierin. Benoem: ‘Ik signaleer een verandering in je gedrag. Waar komt dat gedrag vandaan?’ Benoem dat u dit gedrag niet herkent van de medewerker en dat u denkt dat het een signaal is voor iets dat hem bezighoudt. Vraag: ‘Is er iets voorgevallen? Vertel eens wat er precies is gebeurd.’

Het ophalen en forceren van negatieve gevoelens en belevingen lijkt misschien niet de meest voor de hand liggende oplossingsrichting om medewerkers beter te laten voelen. Toch is dit een belangrijke sleutel om weer een positieve beweging te kunnen maken met de medewerker. Vaak schrikken managers terug om openlijk te vragen naar hobbels en belemmeringen waar medewerkers tegenaan lopen. Logisch, want wie wil nu negativiteit uitlokken? Gedachten als: Wat krijg ik dan allemaal te horen? en Wat kan ik daar dan mee? zijn veelgehoorde reacties van managers. Maar wees niet terughoudend voor deze negativiteit! Het zorgt juist voor openheid en ruimte voor gesprek. Liever een open en eerlijk verhaal dan oplossingen die niet blijken te werken.

Medewerker: ‘Ik ging maar door. Ze hadden eigenlijk moeten zeggen: dit kan zo niet, dit willen we niet.’

Tip

Stel eens drie open vragen achter elkaar. Dit geeft de medewerker het gevoel dat hij zijn verhaal echt bij u kwijt kan.

Medewerker: ‘Ik bleef maar ontkennen dat er iets aan de hand was, tot mijn manager zei: Ik weet gewoon dat het niet goed met je gaat. Dat heeft me uiteindelijk geholpen om het werkelijke gesprek met mijn manager aan te gaan.’

ACT-gedachtegoed

Even een theoretisch zijstapje om deze opvatting kracht bij te zetten. Hiervoor maak ik gebruik van het gedachtegoed ACT. ACT staat voor Acceptance and Commitment Therapy

Bron: Jenny Blaauwbroek & Matthijs Steeneveld, Teamkracht met prosocial (2023).

ACT gaat ervan uit dat het menselijk is om vervelende gedachten en gevoelens te ervaren. Wanneer deze worden weggestopt, niet toegestaan of niet besproken, is de kans op vervorming van die gedachten en gevoelens aanwezig (linker bovenhoek van figuur). Medewerkers kunnen onzeker zijn of ze aangekondigde veranderingen kunnen bijbenen, of zijn bang dat veranderingen het ten koste zal gaan van hun baan of de fijne sfeer in het team. Deze onzekerheden houden de medewerker bezig (linksonder in de figuur). Als deze niet besproken worden, kan dit zich uiten in klaaggedrag (linksboven in de figuur), onwil om mee te werken, en het herhaaldelijk benoemen van problemen. Dit draagt niet bij aan het doel dat u als manager voor ogen heeft.

Ook wanneer een medewerker zich zorgen maakt over het combineren van werk en privé vanwege toenemende mantelzorg voor zijn ouders, kunnen kleine aanleidingen op het werk leiden tot grote frustraties. Als er wordt gevraagd om een uur over te werken en de medewerker reageert fel, is dit vaak een signaal dat meer zegt over de persoon zelf en de belastende situatie waarin hij zich bevindt, dan over de vraag om over te werken. Denk aan de metafoor van de ballon. Als u als manager niet verder kijkt dan de eerste reactie van de medewerker, ontstaat er frustratie bij beide partijen. Vraag daarom actief naar de achterliggende moeilijkheden of zorgen van de medewerker.

De kunst voor u als manager is om actief de ‘binnenwereld’ van uw medewerkers te verkennen. Vraag daarom vooraf: ‘Waar zie je tegenop als we dit doel willen bereiken? Wat houdt jou bezig met betrekking tot deze aangekondigde verandering?’ Pas wanneer u hier antwoorden op heeft, kunt u uw interventies hierop afstemmen. U kunt medewerkers helpen door samen oplossingen te bedenken en ervoor te zorgen dat onzekerheden vooraf worden geëlimineerd (rechts boven in figuur) . Is het terecht dat de medewerker zich zorgen maakt om zijn baan? Hoe kunt u hem voorbereiden op deze onzekerheden? Als hier oplossingen voor worden gevonden, is de kans groot dat onzekerheden verdwijnen en plaatsmaken voor proactieve deelname aan de aankomende veranderingen.

Medewerker: ‘Je zag me struggelen. Ik wist niet wat me zou helpen. Op jouw vraag: wat heb je nodig, had ik geen antwoord. Ik werd er zelfs onzeker van. Ben er voor me! Geef aan wat je me te bieden hebt. Zeg niet: geef het maar aan als het teveel is, want dat doe ik toch niet.’

Medewerker: ‘Ik had het idee dat ik in ieder geval moest doorwerken tot de vakantie. Maar eigenlijk kon ik niet meer.’

Zichtbaar tijd maken

Een andere belangrijke interventie voor u als manager is om bij vermoedens van overbelasting tijd vrij te maken voor de medewerker, zelfs als u het druk heeft. Geef duidelijk aan wanneer u tijd voor hem vrijmaakt. Een medewerker komt namelijk niet zomaar. Nodig hem uit op uw kantoor, sluit de deur, zet het schuifje op ‘niet storen’ en ga bij voorkeur in een zitje zitten in plaats van aan uw bureau. U kunt ook vragen waar de medewerker het gesprek zelf het liefst wil houden. Laat zien dat u de tijd voor hem neemt. Bel uw secretaresse en geef aan dat u niet gestoord wilt worden of verplaats de afspraak die u in uw agenda had staan. Dit geeft de medewerker het gevoel dat u tijd, ruimte en aandacht voor hem heeft. Hierdoor is de kans groter dat de medewerker zal bespreken wat hem bezighoudt en belemmert. Deze tijdsinvestering aan de voorkant voorkomt veel problemen. Verwacht niet dat u een eerlijk antwoord krijgt als u in de wandelgangen vraagt hoe het gaat. ‘Pas als ik voel dat er tijd voor me is, dan pas zal ik gaan vertellen,’ zei een medewerker in een interview.

Medewerkers geven meestal in eerste instantie niet aan wat er speelt. Ze zeggen vaak dat alles oké is of dat het wel gaat. Ze willen u niet belasten met hun problemen of gaan ervan uit dat u toch geen tijd heeft voor hun verhaal, zelfs als u regelmatig aangeeft dat uw deur altijd openstaat. Vraag daarom altijd door! Geef bijvoorbeeld aan: ‘Ik zie iets aan je. Gaat het echt goed? Wat is er aan de hand?’ Of: ‘Ik zie dat het niet lekker loopt en je veel hooi op je vork neemt. Waar komt dat vandaan? Wat is er precies gebeurd? Is er iets speciaals voorgevallen? Waar kan ik je mee helpen?’ Zeg: ‘Het komt goed. We gaan kijken wat we eraan kunnen doen.’ Soms helpt dit de medewerker om toe te geven dat het echt niet goed gaat. ‘Als de manager niet doorvraagt, zeg ik niks.’

Ik begrijp dat u misschien denkt dat de medewerker zich zal ziekmelden als u doorvraagt. Het bespreekbaar maken van wat u waarneemt, betekent ook dat u iets moet doen met het antwoord van de medewerker. Als dit betekent dat er mogelijk uitval dreigt terwijl u al personeelstekort heeft, begrijp ik uw terughoudendheid. Toch is het belangrijk om bij dit gevoel van ambivalentie het gesprek aan te gaan. Denk aan het ACT-verhaal. U wilt niet dat bepaalde belevingen zich vervormen tot negatief gedrag. Dan bent u verder van huis.

Eindstadium van overbelasting

Let op: als medewerkers al in hoge mate overbelast zijn en door de bomen het bos niet meer zien, kunnen ze geen antwoord meer geven op de vraag wat hun zou helpen. Medewerkers zitten dan in het eindstadium van de overbelastingsfase:

Medewerker: ‘Beslis voor mij waar er ruimte gemaakt gaat worden! Haal dingen bij me weg! Ook al geef ik aan dat ik dat niet wil. Ik ben namelijk loyaal aan mijn werk.’

Medewerker: ‘Dan weet je dat je ertoe doet als medewerker en ze er ook voor jou zijn als persoon.
Ik voel me dan serieus genomen.’

Als hier sprake van is, is actie vereist; grijp direct in! Wees proactief in het beperken van werkzaamheden. Uit alle interviews blijkt dat medewerkers het nodig hebben dat hun manager zegt: ‘Laptop uit, telefoon uit en neem even je tijd. Ga naar huis. Ik bel je over een paar dagen om te vragen hoe het gaat. Je hoeft nu even niets te doen.’ Neem werkzaamheden van de medewerker over en geef hem tijd, rust en steun. Dit toont aan dat u er bent voor de medewerker. Bied praktische hulp aan, zoals: ‘Ik zal je afspraken afzeggen.’

Tegenstrijdig

In eerste instantie lijkt ook dit tegenstrijdig, omdat u niet wilt dat de medewerker uitvalt. Echter, snel ingrijpen zorgt ervoor dat de (beleving van) overbelasting korter duurt. Het is een tactische keuze om deze interventies in te zetten; beter korte pijn dan langdurige uitval. Als de medewerker aangeeft toch te willen werken, bepaal dan prioriteiten. Wees duidelijk over wat de medewerker wel en niet kan doen. Het afbakenen en overzichtelijk maken van werkzaamheden helpt. Denk mee en geef aan wat uw opties zijn om de overbelasting te verminderen. Het idee dat er opties zijn, geeft de medewerker al ruimte en rust.

Geef bijvoorbeeld aan: ‘Werk thuis zodat je tussendoor met de hond kunt wandelen.’ Benoem: ‘Als mensen moeilijk doen, stuur ze maar naar mij.’ Dit geeft de medewerker het gevoel ondersteund te worden. Niet iedere collega of klant zal begrijpen waarom een medewerker het even rustiger aan doet of werkzaamheden heeft afgestoten. Het is belangrijk om als manager alert te zijn op de roddels die in een organisatie kunnen ontstaan, zoals verhalen en geruchten over het wel of niet ziek zijn van de betreffende medewerker. Communiceer naar klanten en collega’s wat de globale reden is van de afwezigheid van de medewerker en benadruk dat u achter de medewerker staat en hem even rust gunt.

Laat doelen niet leidend zijn

Als er druk vanuit de organisatie is om doelen te halen en alles gericht is op bedrijfsprestaties, laat deze dan op zo’n moment vooral niet leidend zijn in uw contact met de medewerker. Ook deze tactische keuze helpt de medewerker sneller herstellen. Benoem naar de medewerker hoe u hiermee omgaat om ondanks zijn afwezigheid toch de doelen te halen. Zeg bijvoorbeeld: ‘Dit werk neem ik van je over.’ Of: ‘Ik benader collega X om even bij te springen.’ Hiermee wordt de psychologische belasting voor de medewerker lager en neemt hij sneller de tijd om echt te herstellen, in plaats van half gericht te zijn op re-integratie en half op herstel.

Wilt u structureel overbelasting voorkomen, dan kunt u ervoor kiezen om in een managementoverleg als standaard agendapunt op te nemen: ‘het welzijn van medewerkers’. Bespreek daarin hoe de persoonlijke omstandigheden van medewerkers zijn in combinatie met werk. Bijvoorbeeld: ‘Kees heeft moeite met klant X, is thuis aan het verbouwen en volgt nog een studie. Dat is mogelijk wat veel van het goede. Hoe gaat het nu met hem?’ Dit houdt u als manager scherp. Maak gebruik van de inzichten van uw collega’s die uw medewerkers niet dagelijks zien of spreken. Zij hebben mogelijk een meer objectieve waarneming, kunnen onbevangen zijn en nieuwsgierige vragen stellen. Dit helpt een zuiver perspectief te creëren. Leer van elkaar en blijf uit uw eigen overdracht-tegenoverdrachtmechanisme.

Uitvalsfase

Medewerker: ‘Laat weten wat u heeft gedaan om ruimte te maken. Mijn behoefte is om te weten dat het werk goed doorloopt. Dan pas kan ik het werk loslaten en met mijn herstel aan de slag gaan.’

Wat moet er gedaan worden wanneer de medewerker uiteindelijk toch uitvalt? Wanneer u laat zien dat u tijd geeft om te herstellen, kan de medewerker zich richten op zijn herstel. Als u stuurt op terugkeer, ligt de focus van de medewerker daarop en niet op werken aan zijn herstel.

Er kan onrust ontstaan bij de medewerker: wanneer verwachten ze dat ik volledig hersteld ben? Wat zullen ze zeggen? Dit leidt af van het herstelproces. Leg geen nadruk op terugkeer. Een manager moet juist de moed hebben om de rem erop te zetten, vooral als u een duurzaam herstel wenst. Beter korte pijn dan langdurige problemen. Thuiszitten zonder aan de problemen te werken heeft echter geen zin. Bevestig dat de medewerker zich misschien tijdelijk slechter voelt als hij de stekker eruit trekt, maar dat dit normaal is. Geef aan dat u liever hebt dat hij met zijn zorgen of problemen aan de slag gaat, dan dat hij zich focust op werken. Veel geïnterviewden gaven aan dat ze meer fouten maakten, een korter lontje kregen en slechter sliepen als ze probeerden door te werken. Dus nogmaals: liever korte pijn dan langdurige problemen.

Neem deze professionele beslissing en bedenk een strategie om het herstelproces van de medewerker te ondersteunen. Stimuleer de medewerker om te investeren in het opladen van zijn batterij. Benoem dat leuke dingen doen mag. Dat anderen hem in de supermarkt of op de tennisbaan mogen tegenkomen. Dat u vragen uit de organisatie zult opvangen. U zult aan collega’s uitleggen dat u het belangrijk vindt dat de medewerker aan zichzelf werkt. Zonder energie kun je niet bouwen aan herstel. Pas als de medewerker accepteert dat hij tijdelijk is uitgevallen, kan hij zich bezighouden met herstellen. Heeft hij het niet geaccepteerd, dan blijft hij vechten om weer zo snel mogelijk aan het werk te gaan. Als het stadium van uitval bereikt is, lukt dat niet. Schets een realistisch beeld over het werk. ‘Ja, er blijft nu werk liggen en ja, dat is niet altijd gemakkelijk.’ Benoem de ontwikkelingen binnen de organisatie en hoe u ervoor zorgt dat het werk doorgaat en de doelstellingen van de afdeling worden gehaald. Als u vertelt hoe u omgaat met het wegvallen van de medewerker, verlaagt dat de psychologische druk die een medewerker ervaart.

Ondersteunende en onderzoekende manager

Wees als manager in deze fase ondersteunend en onderzoekend. Houd contact, ook als de medewerker aangeeft daar geen behoefte aan te hebben. Bel dan niet, maar stuur bijvoorbeeld een berichtje (kaartje of app). Wees duidelijk dat u wilt volgen hoe het met hem gaat. Herhaal uw intentie. Voor de medewerker: focus op herstel. Schrijf bijvoorbeeld: ‘Dit weekend schijnt de zon. Ik hoop dat je er een beetje energie van krijgt.’ En: ‘Ik wil je laten weten dat we je waardevol vinden en hopen dat je snel weer de oude bent.’ Geef aan dat u (noem een datum) telefonisch contact wilt hebben, ook omdat dit verplicht is vanuit de wet Poortwachter. Als u zowel vrijblijvend als functioneel contact onderhoudt, zal de medewerker dat begrijpen en accepteren. Dit geeft de medewerker vertrouwen in jullie werkrelatie en bevordert het herstel.

Dat onderlinge vertrouwen creëert de mogelijkheid voor u om de vraag te stellen: wat is er echt aan de hand en wat wil je doen om te werken aan je herstel? U kunt op een menselijke manier scherp zijn. Als een medewerker aangeeft dat hij zich nu vooral op privé gaat richten, kunt u benoemen: ‘Denk je echt dat dit je gaat helpen om de oorzaak van de overbelasting op te heffen? Vind je het goed dat we hier eens over doorpraten? Want ik denk dat er meer nodig is om de oorzaak van overbelasting op te lossen zodat je echt kan herstellen. Denk je ook niet?’ Dit gesprek kunt u alleen voeren als u dat oprecht meent. Als u betrokkenheid toont en overtuigd bent dat als de oorzaak is aangepakt, herstellen makkelijker zal zijn.

De rol van HR

Mocht u als manager niet bedreven zijn in dit soort gesprekken, of niet achter deze aanpak staan, schakel dan uw HR-afdeling in. Zij kunnen hierin een ondersteunende rol vervullen. Enerzijds kunnen ze u helpen een gesprek voor te bereiden of eventueel zelfs het gesprek overnemen. Maak gebruik van elkaars kwaliteiten. Dan bereikt u het maximale. Geef aan de medewerker aan: ‘Vind je het goed als ik in gesprek ga met HR en hen vraag contact met je op te nemen?’ Betrokkenheid en focus op herstel, zodat u daarna samen stappen kunt maken richting re-integratie. Deze menselijke aanpak is onderdeel van uw strategie om het herstelproces van de medewerker te versnellen. In elke fase hoort er een balans te zijn tussen de menselijke en rationele benadering van de medewerker. De rol van HR wordt hierin door de medewerker gewaardeerd, blijkt uit de interviews. Medewerkers verwachten van HR vaak de menselijke rol, naast het contact met u als manager. Zij kunnen ook optreden als onafhankelijke partij en worden sneller geloofd als zij vanuit hun vakgebied aangeven wat goed is voor de medewerker. Alleen al het tonen van interesse en betrokkenheid doet goed. Regelmatig de vraag stellen: ‘Hoe gaat het nu?’ en: ‘Kan ik nog iets voor je betekenen?’ is vaak al voldoende. Als deze menselijke insteek niet uw sterke punt is, doe het dan samen met HR.

Bied in deze fase ook actief opties aan hoe de medewerker kan werken aan zijn herstel. Verwijs bijvoorbeeld naar de huisarts, de praktijkondersteuner of bied een coachtraject aan. Zorg dat de opties die u aanbiedt de medewerker leren waarom hij overbelast is geraakt en is uitgevallen. Zorg dat hij de nodige handvatten opdoet om te voorkomen dat dit nogmaals gebeurt. Dat hij inzicht krijgt in zijn eigen gedrag en het effect daarvan. Alleen rust hervinden en weer energie opdoen is niet voldoende. Wees hier dus kritisch op. Opties voor herstel moeten altijd bijdragen aan een duurzaam herstel. Wees niet bang voor eventuele weerstand van de medewerker. Leg uit wat u wilt bereiken met uw interventie. Zoals eerder gezegd: een duurzaam herstel is belangrijker dan alleen energie opdoen en weer aan het werk gaan. Wees hierin ook een goed voorbeeld: laat zien waar uw eigen kwetsbaarheid of weerstand heeft gezeten, waar u in hebt moeten groeien en hoe u dat heeft gedaan. Dit geeft de medewerker vertrouwen zodat hij de opties die gericht zijn op duurzaam herstel eerder zal overwegen.

Nadat de medewerker inzicht heeft gekregen in de oorzaak van zijn uitval en zijn energie heeft hervonden, kan de re-integratiefase beginnen.

Re-integratiefase

Deze fase lijkt minder tactische softskills te vereisen. Het tegenovergestelde is echter waar. Het is een fase waarmee vele overbelaste medewerkers moeite hebben. Vragen zoals: ‘Wat moet ik zeggen als collega’s aan me vragen hoe het gaat?’, ‘Wat zullen ze van me denken?’ en ‘Kan ik het wel aan?’ houden de re-integrerende medewerker bezig.

In uw rol als manager is het belangrijk om duidelijk te zijn over hoe de re-integratie eruitziet. Benoem uw verwachtingen. Medewerkers denken vaak dat een manager verwacht dat ze snel weer alle werkzaamheden oppakken en hun uren snel opbouwen. Hoe concreter u hierover spreekt en samen afstemt, hoe duidelijker het is voor de medewerker. Vraag aan de medewerker met welke werkzaamheden hij graag wil beginnen en hoeveel uur hij denkt aan te kunnen. Het door de medewerker zelf uitspreken van mogelijkheden, maakt dat het voor hem gemakkelijker is om deze werkzaamheden ook daadwerkelijk op te pakken. U stimuleert hiermee ook het zelfvertrouwen van de medewerker tot reïntegratie.

Zorg dat ook collega’s weten hoe het re-integratieproces eruitziet. Benoem de stappen en waar de medewerker wel en niet verantwoordelijk voor is. Laat de re-integrerende medewerker weten dat u met zijn collega’s hebt gesproken. Dit voorkomt onjuiste verwachtingen en onbegrip. Neem collega’s nadrukkelijk mee in dit proces.

Excelleren

Geef aan waar u de medewerker voorheen hebt zien excelleren. Vraag: ‘Hoe kan ik je helpen daar weer naartoe te gaan?’ En zeg: ‘Fijn dat je er weer bent.’ Benoem wat goed gaat en wat u terugziet van de sterke eigenschappen van de medewerker. Positieve feedback motiveert, stimuleert en geeft vertrouwen.

Vraag ook tussentijds: ‘Hoe gaat het nu? Ben je tevreden over je re-integratieproces? Verloopt het zoals verwacht? Ben je nog onder begeleiding van huisarts of coach? Wat heb je daar geleerd? Kunnen wij nog iets voor je betekenen? Moeten we je nog helpen met het afbakenen en prioriteren van werkzaamheden?’

Als de medewerker weer aan het werk is, evalueer dan de eerste twee maanden iedere twee weken. Geef aandacht. Vraag: ‘Red je het nog? Wat ligt er nu nog op je bordje? Zijn er zaken die we moeten skippen? Moeten we afschalen of andere prioriteiten stellen?’ Bespreek na twee maanden met de medewerker de afbouw van de begeleiding. Mogelijk het eerste half jaar één keer per maand samen toetsen hoe het gaat. Daarna is het vertrouwen van de medewerker waarschijnlijk dusdanig dat uw extra begeleiding niet meer noodzakelijk is.

Samenvatting

Als manager kunt u tactische softskills inzetten om uw doelen te realiseren. Overbelasting en werkdruk kunnen worden voorkomen door rekening te houden met life events en levensthema’s van medewerkers. Het is essentieel om op de hoogte te zijn van wat er speelt. Creëer een open en betrokken werkomgeving waarin zowel zakelijke als persoonlijke belangen worden meegenomen. Zorg voor voldoende zelfreflectie om overdracht-tegenoverdracht te herkennen en wees proactief in het afbakenen en overzichtelijk maken van werkzaamheden.

Tactische interventies kunnen werkdrukbeleving verminderen en langdurige uitval door mentale klachten voorkomen. Een tip van een geïnterviewde om structureel overbelasting te voorkomen is dat er een portal (met QR-code) wordt gemaakt waarin managers gemakkelijk en laagdrempelig kunnen melden wat hen is opgevallen rond werkdruk-stress-welbevinden. Gewoon een vakje aanvinken. Hetzelfde als nu al vaak gebeurt bij QHSE met het oog op veiligheid en ongevallen melden. U maakt overbelasting hierdoor kwantificeerbaar. U kunt monitoren: is het incidenteel (wat er gemeld is), kunnen we herleiden waardoor het is ontstaan, is het iets structureels, op alle afdelingen? Moeten we er iets mee?

Door: Helga Janssen

Helga Janssen heeft al twintig jaar haar coachbureau IMPULS Inzicht & Inspiratie. Met een achtergrond als psychiatrisch verpleegkundige en jarenlange werkervaring in het Pieter Baan Centrum, heeft zij zich haar hele leven verdiept in de menselijke psyche. Als gespecialiseerd coach op het gebied van stress, leidinggeven en verandermanagement, spreekt zij dagelijks met medewerkers, managers en directeuren over leidinggeven, persoonlijke groei en het omgaan met stress. Naast haar werk als individueel coach is zij ook een gewaardeerde sparringpartner voor management en directies.

Wilt u meer tips of beter leren omgaan met werkdrukbeleving, neem dan contact op met Helga Janssen van IMPULS inzicht & inspiratie. helga@impulsinzicht.nl of kijk op www.impulsinzicht.nl

Bijlage: checklist tactische softskills

Mijn manager zei: ‘het is eng om te re-integreren, dat is niet erg. Begin maar gewoon.’ Die reactie was verschrikkelijk. Het voelde niet veilig genoeg. Vraag juist aan de medewerker naar zijn ideeën hoe hij effectief kan re-integreren. Vraag wat iemand graag zou willen doen (ook los van het reguliere werk) en vraag wat hij spannend vindt. Als je opnieuw moet leren lopen, doe je dat ook niet in een brede ziekenhuisgang. De medewerker heeft houvast nodig. Kaders die de manager schetst. Ben een veilige haven voor degene die gaat re-integreren. Benoem dat u voorzichtig wil opbouwen. Kleine stappen. Vraag wat vertrouwd zou voelen voor de medewerker en begin daarmee. De eerste stap is namelijk het moeilijkst.

---

.