Systemische innovatie

Zorginnovatie is een moeizaam proces. Dit geldt in het bijzonder voor proces- en structuurinnovaties die niet door technologie gedreven zijn. Het succes van innoveren is afhankelijk van verschillende factoren. Niet alleen het proces van communicatie, besluitvorming, leiderschap en het rendement van de innovatie zijn belangrijk, maar ook de persoonlijke bereidheid en het vermogen van medewerkers om actief bij te dragen aan een verandering.

Innovatie is mede afhankelijk van de mentaliteit en attitude van betrokkenen. Mensen die samenwerken in een innovatieproject vormen een sociaal systeem. Meestal is dat een multidisciplinaire groep professionals die een gemeenschappelijke identiteit ontwikkelt binnen een context van gezamenlijke doelstellingen en belangen. Een sociaal systeem attendeert niet alleen op netwerkaspecten, maar ook op de sociale dynamiek en de persoonlijke bijdrage aan het systeem. Er wordt een structuur gevormd die bepaald wordt door de sociale posities in relaties en de cultuur op basis van gedeelde waarden en normen. De set waarden, overtuigingen en (taal)gedrag kan worden uitgedrukt in een waarden patroon. Ieder team heeft een verschillend waardenpatroon dat van toepassing is in verschillende contexten en situaties. Waardenpatronen hebben een aantrekkende en/of afstotende kracht bij de implementatie van een innovatie.

Het model van systemische innovatie

Het managementmodel Systemische Innovatie (SI) geeft inzicht in waardenpatronen die de interactie tussen leden van een team kenmerken. Het team c.q. systeem is een voorbeeld van een sociaal netwerk, waarin mensen een eigen positie hebben (zie figuur 1). De dynamiek illustreert hoe personen zich binnen een systeem gedragen.

Onderlinge afstemming levert in een omgeving met verschillende sociale systemen verschil van inzicht op. De ontwikkeling van een gemeenschappelijke mindset vereist een beleidsstrategie waarbij een koppeling gemaakt wordt tussen de organisatiestructuur, competentieontwikkeling en een beleidsperspectief dat bijdraagt aan de realisatie van innovatieambities. Vooral urgente signalen van buitenaf stimuleren de noodzaak voor innovatie. Men wordt geïnspireerd door participatie in de strategische koers en de eigen intrinsieke motivatie.

Problemen ontstaan vooral bij de uitvoering van complexe trajecten, zoals in geval van systeem- en structuurinnovaties. De interacties zijn vaak beperkter dan aanvankelijk wordt gedacht. Men gaat vaak aan de slag zonder duidelijke inventarisatie van processen en tools. De aandacht is voornamelijk gericht op de zogenaamde harde kant van de organisatie: aanpassing van de organisatiestructuur en verandering van processen. De zachte kant komt slechts mondjesmaat aan de orde. Er wordt naar onze mening onvoldoende rekening gehouden met verbetering op het terrein van mensgerelateerde aspecten: aandachtig luisteren, zingeving en persoonlijke ontwikkeling verbinden de context van buiten de eigen leefwereld met de verbeelding en denkkracht van medewerkers binnen een organisatie.

KPI’s voor communicatie

Analyse en evaluatie van waardenpatronen op het snijvlak van professionele innovatieaspecten en de mentaliteit van medewerkers, kan gebeuren met kritische succesfactoren die belemmeringen voor innovatieprocessen inzichtelijk maken. Bij aanvang van een project worden individuele waarden en communicatiepatronen besproken. Thema’s gaan over hoe men met elkaar communiceert en hoe men zou willen communiceren, welke waarden vindt men belangrijk? Zie tabel 1.

Om het SI-model voor evaluatie van communicatie te kunnen benutten en de resultaten ervan te interpreteren, hanteren we een drietal rubrieken. Rubriek I gaat over communicatie en besluitvorming: hoe zijn binnen een sociaal systeem de macht en het initiatief bij besluitvorming over innovatie verdeeld, wie is er aan het woord en wie mag meepraten? De kwaliteit van relationele dimensies in een proces wordt geëvalueerd door verhelderende vragen te stellen over het verloop van de interactie tijdens een gesprek of vergadering. Op welke manier wisselt men van gedachten, legt men ideeën uit? Ligt de nadruk op een monoloog van bevelen, vertellen of presenteren? Of ligt het accent op een gezamenlijke aanpak van brainstormen, discussie en (open) vragen? Een dialoog kan individuele waarden en opvattingen verbinden om zo tot nieuwe inzichten en breder draagvlak te komen.

Besluitvorming in een team gaat over de dynamiek op het speelveld tussen recht op basis van procedures en macht op basis van autoriteit. Het onderliggende thema betreft de vraag van verantwoordelijkheid, initiatief. Het gaat om de vraag hoe besluiten worden genomen: door een machtswoord van een formele leider? Of op basis van procedures die aan de leden van het team een rol toekennen? Besluitvorming gebeurt op basis van traditie, actuele inzichten, waarbij men ad hoc evalueert of de nadruk ligt op machtspositie en individualisme, in plaats van op regels en procedures.

Bij interpretatie van de waarde van argumenten in rubriek II gaat het om de vraag wat de waarde van een argument bepaalt – met name hoe een argument ‘kracht bijgezet’ wordt. Bij de evaluatie van argumenten zijn de herkomst en de toegevoegde waarde maatgevend. Worden de argumenten gewaardeerd op basis van het verwachte resultaat of vanuit traditie, omdat ‘het nu eenmaal zo hoort’? Wordt het team gedreven door impulsen van buiten of vaart het een eigen strategische koers, overtuigd van het eigen gelijk?

Bij rubriek III, ‘bereidheid tot veranderen’, gaat het om evaluatie van de inspiratie en verbondenheid van de teamleden. Doet een verandering afbreuk aan de zekerheid van het verleden dat beter was of impliceert de verandering een kans om iets beter te doen? Is ontwikkeling een geleid proces dat men kan plannen, of wordt ontwikkeling bepaald door het toeval, zodat men flexibel kansen kan grijpen zodra die zich voordoen?

Deze rubriek is gebaseerd op een onderscheid tussen strategisch veranderen en ontwikkelingsgericht veranderen. Strategisch veranderen is een top-downbenadering, uitgevoerd volgens een strak geprogrammeerde procedure. De procedure beïnvloedt vooral ‘harde’ aspecten, zoals organisatiestructuur en werkprocessen. Een ontwikkelingsgeoriënteerde strategie richt zich veeleer op de mogelijkheden voor beïnvloeding van mensen via cultuurinterventies. Bij het creëren van een lerende organisatie worden medewerkers gestimuleerd om nieuwe kennis en inzichten te verwerven. De aard van veranderingen is bepalend voor de keuze van een beleidsstrategie om innovatie te realiseren.

De Doorbraak-methode

Door de tijd heen is met regelmaat geprobeerd procesinnovaties succesvol aan te pakken met een kwaliteitsmodel en door mensen te stimuleren te veranderen. Een veel gebruikte toepassing is de Doorbraak-methode. Dit is een systematische aanpak om innovaties te realiseren in ziekenhuizen in Nederland. Deze bottom-upmethode creëert draagvlak in multiprofessionele teams op basis van periodieke interactie en evaluatiesessies. Successen worden benut om de deelnemers te enthousiasmeren. Door vergelijking van de eigen prestaties met de resultaten van andere teams ontstaat synergie.

Initieel bereikte resultaten zijn vaak op termijn niet houdbaar, zoals blijkt uit de evaluatie van de uitkomsten van de reeks CBO Doorbraak-programma’s. Een voorbeeld van een innovatieproject dat op lange termijn niet het gewenste resultaat heeft bereikt is de casus ‘OK Oké’. Dit project had als doelstelling een productiviteitsverhoging door efficiënter gebruik te maken van de personeelscapaciteit en een verbeterde planning.

Aan de hand van kritische succesfactoren (tabel 1) wordt geanalyseerd waarom het ene (innovatie)project succes voller verloopt dan het andere project. Bij gebruik van de checklist wordt de slagingskans bij de realisatie van een procesinnovatie groter door realisatie van randvoorwaarden bij aanvang van het project.

Casus OK Oké Chirurgen, anesthesisten, OK-manager en stafadviseurs vervaardigen in overleg een actieplan in opdracht van de raad van bestuur. Het team wordt beschouwd als een sociaal systeem dat een groepsidentiteit ontwikkelt in een proces van samenwerken gedurende een bepaalde periode. Volgens de theorie opereert het team binnen een context van gezamenlijke doelstellingen en belangen (zie figuur 2). De werkwijze van het team is gebaseerd op de Doorbraakmethode. De overlegvormen bestaan uit tweewekelijkse teambijeenkomsten, vierjaarlijkse werkconferenties, tweejaarlijkse intervisiedagen en jaarlijkse projectreviews met de opdrachtgever. Uit vooronderzoek blijkt dat een aanzienlijk deel van de afgezegde operaties veroorzaakt wordt door planningsproblemen. Het betreft met name een structurele onderschatting van de operatieduur. Verbeterpunten: voor de inroostering van operatieve ingrepen wordt een strakkere tijdstabel gehanteerd. De aanvangstijd van een OK-sessie dient gerespecteerd te worden door alle leden van het team. Van meet af aan zijn interventies van de opdrachtgever (raad van bestuur) onontbeerlijk om in het implementatietraject vorderingen te kunnen maken. Het veranderingsproject wordt gerealiseerd via de weg van geleidelijke organisatieontwikkeling. Tijdens de implementatiefase is er ruimschoots gelegenheid voor evaluatie van de voortgang in feedbackbijeenkomsten. Ten tijde van de looptijd van het innovatieproject is het SI-model niet toegepast. De uitkomst van het onderzoek is gepubliceerd in de vorm van literatuur en rapporten.

Resultaten

Tijdens de looptijd wordt lichte vooruitgang van de prestatie-indicatoren geboekt. De resultaten voldoen echter niet aan de geplande doelstellingen. Na een periode van verbetering vervalt men in de oude procedure. Er moet veel weerstand overwonnen worden bij medewerkers en specialisten voor implementatie van de gewijzigde dienstenstructuur. Van meet af aan blijkt dat de chirurgen het strakke tijdschema als een ernstige belemmering voor professionele autonomie ervaren. Bovendien beschouwt men de clustering van specifieke categorieën operatieve ingrepen als een ongewenste verarming van het assortiment individuele verrichtingen. Bij de beëindiging van het implementatietraject was de efficiency toegenomen tot 85 procent. Bij 28 procent van de OK-sessies start men op de geplande aanvangstijd.

Na analyse met behulp van het SI-model zijn de waardenpatronen van de participanten in het project inzichtelijker geworden. Ook zijn actuele belemmeringen in het innovatieproces duidelijk geworden. Vanwege de homogeniteit van de groep is afweging van de belangen gelijkwaardig. Tijdens de implementatiefase zijn er onderling vertrouwen en motivatie om de OK-efficiëntie te verbeteren. De onderliggende waarden en beperkende overtuigingen worden overigens niet uitgesproken; men wil het innovatieproject laten slagen.

Het besluit dat er efficiënter gewerkt moet worden is genomen door de raad van bestuur. De manier waarop dit tot stand wordt gebracht is door het team bepaald. De besluitvorming is gebaseerd op traditie en actuele inzichten. Het belang van de organisatie staat voorop, er is geen sprake van eigenbelang. Naarmate het project vordert komt het eigenbelang in toenemende mate in het geding. Tevens wordt het team gedreven door impulsen van buitenaf. Bij het innovatieproject is er sprake van een strak regelgeleid proces, waarbij planning een grote rol speelt. Er wordt weinig aan het toeval overgelaten: het betreft een gestructureerd project, waarbij het resultaat in hoge mate voorspelbaar is. Men grijpt soms terug op oude zekerheden, werkwijzen en situaties. Tevens hecht men aan overzicht hoe de innovatie zal verlopen, de regels moeten duidelijk zijn.

Vreemd genoeg wordt tijdens een innovatieproces weinig tot geen aandacht besteed aan hoe iedereen met elkaar communiceert. Het bewust worden van welke waarden- en communicatiepatronen aanwezig zijn, is vaak geen onderwerp van bespreking. Communicatie die zich beperkt tot brainstormen over welke doelen, hoe deze doelen bereikt moeten worden en in welk tijdsbestek, is in het algemeen nadelig voor het innovatieproces. Innovatieprocessen vereisen juist meer inzicht op welke manier er wordt gecommuniceerd, welke waarden (on)bewust meespelen en de bereidheid tot veranderen – wat overigens niet uitsluit dat er op bepaalde punten wel een strategie, planning en controle plaatsvinden. Innovatie is afhankelijk van de attitude van betrokkenen die met sociaal-psychologische interventies kan worden beïnvloed.

Discussie/evaluatie

(Organisatie)veranderingen managen is meer dan alleen een keuze maken voor een model en het uitvoeren van de bijbehorende acties conform de PDCA-cyclus. Het betekent dat men kan omgaan met de dynamiek die medewerkers tot een team verbindt en waarbij men gedeelde waarden ontwikkelt op basis van ‘Systemische Innovatie’. Gedeelde waarden zijn zichtbaar in de organisatiecultuur. Analyse van het waardenpatroon is mogelijk met behulp van kritische succesfactoren.

De ervaring leert dat ieder mens een set eigen waarden hanteert. Dit kan soms leiden tot onderlinge dilemma’s en enorme misverstanden. Om in dergelijke situaties helderheid te scheppen en samenwerking te bevorderen is het nuttig om de persoonlijke waarden boven tafel te krijgen en opnieuw te verbinden met de waarden van het team. Als het team zich bewust is van het waardenpatroon wordt dat ook hanteerbaar. Door het waardenpatroon te herkennen, is het mogelijk om de waarden aan te passen om de effectiviteit van het innovatieproject te verbeteren.

Conclusie

Het is van belang om rekening te houden met de dynamiek in een team, de waardenpatronen en de invloed van sociale systemen in de omgeving. Dit geldt met name in teams die zich bezighouden met innovatie en/of veranderingen. Het interpreteren van non-verbale gedragsuitingen is van belang voor de evaluatie van de kwaliteit van interactie.

Het SI-managementmodel biedt een aanvulling op de gangbare managementmodellen. Het maakt sociale netwerken, dynamiek en beweging zichtbaar die van grote invloed zijn op de activiteiten. Alleen al de bewustwording en het erkennen, respecteren van het patroon impliceert een interventie. Op deze manier creëert men nieuwe uitdagingen voor een individu of team. Vanuit die situatie ontstaan nieuwe kansen voor persoonlijke ontwikkeling. Dit bevordert de vitaliteit en de effectiviteit in de hele organisatie en daarmee zullen innovaties succesvoller verlopen.

Literatuur

Bakker, R.M. en Hardjono, T.W., Horizontaal organiseren – Horizontaal en procesgericht denken, construeren, besturen en samenwerken. Vakmedianet, Deventer, 2013.
Cozijnsen, A. en Vrakking, W., Handboek verandermanagement – Theorieën en strategieën voor organisatieverandering. Vakmedianet, Deventer, 2003.
Kievit, P., Oomes, J., Schoorl, M. en Bartels P.C.M., Talking about Innovation in Health Care, American Journal of Systems Science, 2014, 3, p. 1-11.
Kievit, P., Oomes, J., Schoorl, M. en Bartels, P.C.M., Talking about Innovation in Health Care… J Systems Science, 2014, 3, p. 1-11.
Lier, A.F. van, Luhmann meets ‘the Matrix’: Exchange and sharing of information in net-centric environments. Thesis, Eburon, Delft, 2009.
Luhmann, N., Social Systems. Stanford University Press, Stanford, 1995.
Nembhard, I.M., Singer, S.J., Shortell, S.M., Rittenhouse, D. en Casalino, L.P., The cultural complexity of medical groups. Health Care Manage Rev, 2012, 37, p. 200-213.

 

Auteurs

Jeanette Oomes ing. is gespecialiseerd analist met aandachtsgebied kwaliteit, Noordwest Ziekenhuisgroep, afdeling Laboratorium voor KCHI. Pieter Kievit MA MBA is manager van het Westfries Leerhuis van het Westfries Gasthuis in Hoorn. Dr. Marianne Schoorl is hoofd expertisecentrum, Noordwest Ziekenhuisgroep, afdeling Laboratorium voor KCHI. Dr. Piet C.M. Bartels, lector Kwaliteit & Innovatie in de gezondheidszorg.

Dit artikel verscheen in Sigma 2, 2016.