Oké. Iedereen wil opschuiven richting het terrein van de chef om de bots voor je, achter je en naast je te ontlopen. Daar zijn we het allemaal over eens.
Als je nu denkt: Waar gaat dit over? Lees dan zeker even het einde van hoogopgeleid werk. Dan zie je de relatie tussen kok en chef, de robotisering van hoogopgeleid werk en de kans dat jouw eigen job snel aan de beurt is.
Er ontstaat namelijk niet meer leuker werk voor hoogopgeleiden. Wel minder leuker werk.
Maar genoeg herhaling van zetten. Om te overleven én een beetje lol te hebben, schreeuwt dat met hoofdletters om ontwikkeling. In werk. En in opleidingen. Want daar brouwen wij het wonderdrankje voor de kinderen van nu. Het complete elixer voor chefness in 2030 en verder.
Natuurlijk werken er ook vandaag al slimme, hoogopgeleide mensen. En ook die willen een chef zijn. Ook die moeten een chef worden.
Dus back to life – back to reality.
Bil-voor-bil
Sommigen hoogopgeleide werkers schuiven bil-voor-bil op naar chefness. Anderen moéten wel high-speed doorglijden omdat de tijd dringt. De automatiseringskans van jouw job bepaalt jouw bilschuifsnelheid. De route is daarbij voor iedereen hetzelfde.
In een van mijn volgende post laat ik je graag de hele route zien. Vandaag neem ik je mee in de wereld van de chef en ruim drie misverstanden op met een beetje hulp van Tim Urban. En je krijgt drie learnings op de koop toe. Gewoon – omdat jij er beter van wordt. En ik blij.
No mission impossible
Wanneer ik Business Model You® workshops geef, krijg ik vaak van een-beetje-wit-wegtrekkende-deelnemers een vraag als: ‘Hey Dennis… moet ik dan een tweede versie van Steve Jobs, Elon Musk of misschien wel Hardwell worden???’
Nope.
Dat zeker niet.
When you grow up you tend to get told that the world is the way it is and your life is just to live your life inside the world. – Steve Jobs
Het gaat om de eerste echte versie van jezelf. Zonder schroom ook de beste versie van jezelf.
Ja. Ik geef gelijk toe, dit klinkt best soft en een beetje bleh. Sorry daarvoor want dat ben ik niet echt.
Maar vandaag – morgen zeker – red je het niet meer met copy. Dat was de lopende band uit de 20e eeuw. Het gaat om create. En precies dat, moeten we voelen, ruiken, zien, proeven, horen en vooral aanleren. Ontwikkelen dus. In ons werk. En vooral in onze opleidingen. Bil-voor-bil of high speed schuivend.
En zodra de misverstanden over de chef opgeruimd zijn. Anders voelt chefness als een onmogelijke missie. En dat is het zeker niet. Dit is voor iedereen want het is niet dat de chef er boven uitsteekt. De chef is een chef omdat de rest zich als kok gedraagt.
Chefness misverstand 1. We verwarren de chefs heldere blik op vandaag met een visie op morgen
Een paar maanden geleden las ik een onderzoek op het wereld wijde web waaruit bleek dat conventionele bedrijven 36 maanden nodig hebben om een besluit te nemen over nieuwe technologie. Dat is 3 jaar. 3 jaar. 3 hele jaren. Ofwel 657 keer de wereld rondvliegen. Best heel lang dus. Maar waarom duurt het zo onwijs lang?
Omdat oude wijsheid langzaam beweegt. En dat is dan weer logisch omdat die wijsheid oud is. De natuur showt ons dat hoe ouder iets wordt, hoe langzamer het beweegt.
Die trage beweging komt door van alles. Status. Belangen. Geschiedenis. Cultuur. Ingesleten patronen. En gebrek aan fantasie. Dat belemmert ook stappen voorwaarts. Oude wijsheid wil vooral verrast worden door iets wat zij al kent. En dat kan niet. En is een heel ander verhaal voor een heel andere post.
De belangrijkste factor voor traagheid is: er valt iets te verliezen. Niets nieuws. Altijd zo geweest.
Waar start-ups vooral te winnen hebben, maken de niet-start-ups zich zorgen over wat ze kunnen verliezen. Dat geldt voor bedrijven. Voor opleidingen. Voor bevolkingsgroepen. Voor mensen. En stiekem ook voor mij en voor jou. Daarom is dit spannend.
Moore wacht op niemand
Er zit om die reden ook veel tijd tussen het moment dat iets feitelijk mogelijk is. En het moment dat de oude wijsheid aanvaardt dat iets mogelijk is in hun veilige vertrouwde wereld. In de tussentijd is de feitelijke realiteit alweer 2 stappen verder. Steeds sneller. Dat is wat Moore al 50 jaar doet.
De klassieke bedrijven lopen daarom vanzelf steeds meer – steeds sneller – achter. Want net als de Tour de France wacht de Wet van Moore op niemand.
Dan de chef.
De chef negeert die conventionele wijsheid en kijkt naar vandaag zoals het écht is. Hij blijft up-to-date met de real-time veranderende feiten in de wereld.
Hij experimenteert en creëert met informatie waarvoor de rest van hun directies en boarden geen toestemming heeft om óp te acteren. Of denkt veel te moeilijk. De chef kijkt dus niet per se goed naar morgen. Hij kijkt vooral heel goed naar wat vandaag feitelijk mogelijk is. En doet dat gewoon.
Learning 1
Leer zo feitelijk mogelijk – bijna wetenschappelijk – naar situaties kijken. Leer de belemmeringen – biases – herkennen én uitschakelen of negeren. Terugkijken naar een oudere wereld heeft steeds minder zin. De vergeleken werelden zijn bijna niet meer te vergelijken. De relevantie ontbreekt steeds vaker. Check de feiten maar.
Chefness misverstand 2. We verwarren de chefs precieze begrip van risico met moed
Met een van mijn beste vrienden, Patrick – the name has been changed to protect the innocent – liep ik een paar jaar geleden op een zonnige vrijdagavond naar de gezellige Arnhemse binnenstad.
Onderweg, vertelde Patrick dat hij worstelde met angst en onzekerheid bij het doen van nieuwe dingen. Het aangaan van een nieuwe functie, een andere baan, verhuizen en al dat soort dingen. Overal zag hij gevaar in.
Ik schrok best wel. Ik kende hem al lang.
Maar dit zag en wist ik niet echt. Ik bewonderde hem juist om zijn talent en in mijn ogen, zijn grenzeloze mogelijkheden. Al jaren zei ik tegen hem dat hij het bankwezen moest verlaten en écht iets met zijn talent moest doen. Ik stelde hem daarom een vraag. En dit gebeurde er:
Ik: ‘Patrick, wacht. Stop. Ho.’
Hij stopte. En stilte.
Ik: ‘Schrap…… alle angsten, risico’s en gevaren in die situaties voor heel even. Heel even maar.’
Ik: ‘Kijk dan eens sec naar de feiten.’
Ik: ‘Als je nu rustig kijkt, wat is dan het allerergste dat fout kan gaan?’
Ik: ‘Je gaat niet dood van de honger, je ligt niet op straat zonder dak boven je hoofd, je lijf is niet kapot, je kinderen merken het waarschijnlijk niet eens want je vrouw heeft ook een mooie baan.’
Ik: ‘Er gaat niets onherstelbaar stuk.’
Ik: ‘Wat is nu feitelijk het ergste dat kan gebeuren waardoor je niet opnieuw kunt beginnen en het beter doen?’
Patrick: ‘………………………………………niets.’
Patrick stond dus inderdaad even stil – midden op een drukke weg wat ik dan wel weer gevaarlijk vond – en beantwoordde de vraag.
Het probleem was dat hij steeds dacht dat er Tarzan-achtige durf nodig was om de gevaren van de urban jungle te overwinnen. Dat er blauwe Arnhemse trolleybussen vol met kant-en-klare moed langs moesten komen voor een stap gezet kon worden.
Het draait alleen helemaal niet om moed.
Everything around you that you call life was made up by people that were no smarter than you. And you can change it, you can influence it… Once you learn that, you’ll never be the same again. – Steve Jobs
Logica rules
Het gaat om logica. Om enkel naar de pure risico’s te kijken en dan te handelen. Want er is zelden of nooit echt gevaar. Iets levensbedreigend. Een leeuw of een wolf. Op zijn best kom je een horrorclown tegen. So what. Dan horror je gewoon terug.
En natuurlijk is heel soms falen een optie. Shit happens nu eenmaal. Doe nieuwe dingen daarom wel zo slim mogelijk. Maar dat is wat anders dan echt-feitelijk-levensbedreigend-onoverwinnelijk-gevaar.
En nog altijd, ieder jaar weer, weet hij wel een keertje dat moment naar voren te brengen. En dan vooral het antwoord erop. Er is zelden of nooit gevaar in ons first world country.
Als iemand het chefness echt binnen handbereik heeft, is hij het wel. En binnenkort maakt hij een dikke carrièreswitch. Naar het onderwijs zelfs. Op een slimme manier. En ik weet dat hij daar de pubers onder ons helpt de weg naar chef in te slaan.
Of ik daar trots op ben? Dacht het wel ja!
Learning 2
Leer pure risico’s herkennen en maak het onderscheid met écht gevaar. En hoe weinig écht gevaar we in dit land zien. Leer dat moed geen rol speelt bij het ontdekken en doen van nieuwe dingen. Wel nauwkeurig begrip van risico’s en de logica hoe daar mee om te gaan.
Chefness misverstand 3. We verwarren de chefs originaliteit met briljante intelligentie (en onmisbare baard)
Het valt me op dat het vandaag bijzonder tof is om het woord creative in je functienaam of rol te hebben. Supervet hoor. En blijkbaar als profielvereisten ook een baard. Zeker heel cool ook.
Ik hoor daar bovenop mensen vaak zeggen dat ze iemand creatief vinden. Hij is creatief. Zij ook. Hij niet. Zij is niet creatief. Hij weer wel. De dames in kwestie zonder baard trouwens.
En dat je daar ook nog eens hyperintelligent voor moet zijn.
Misschien wel. Misschien niet. I don’t know.
Ik zie – grosso modo – twee aantrekkelijke ideeën voor creativiteit. Los van best een beetje slim zijn.
To indie or not to indie
Het ene idee draait vooral om onafhankelijkheid. Indie. Iets waar ik zelf groot fan van ben. De chef negeert de bestaande box, redeneert vanaf nul en bouwt dan zijn conclusies op. En dan kom je vanzelf op unieke resultaten. Originaliteit that is. Binnen of buiten de box.
Build-your-own-box dus.
Creatie zit in de vraag
Het andere idee ziet creativiteit niet als iets wat je bent. Maar wat je doet. En damn, daar ben ik ook al fan van. Om creatief te doen is een box soms verrekte handig. Check dit maar:
Ik tegen man met baard: ‘Hey, mag ik even wat vragen… Verzin eens iets?’
Man met baard: ‘Kerel, wat bedoel je? Hoezo verzin eens iets?’
Ik tegen man met baard: ‘Nou gewoon, verzin eens iets voor me waar ik wat aan heb?’
Man met baard: ‘Ja hoor, tuuuuuuuurlijk.’
Stilte.
Man met baard: ‘Kak.’
In dit tweede idee is het allerbelangrijkste ingrediënt voor een naar-chef-opschuivende-kok, de gestelde vraag. In die vraag moet voldoende ruimte voor creativiteit zitten en voldoende afbakening voor richting. Dan schuiven we op richting de chef.
Learning 3
Leer dat het allerbelangrijkste voor creativiteit de ruimte en afbakening in de vraag is én jouw onafhankelijke houding ten op zichte van het bestaande. Leer daarom onafhankelijk kijken, luisteren, handelen en de perfecte vraag stellen (en helpen verbeteren als hij aan jou gesteld wordt). Dan is je kans op originaliteit het grootst.
Drie noodzakelijke ingrediënten voor de chef
De misverstanden over de chef zijn helemaal uit de weg en de learnings zijn geland. Check. Daarom is het binnenkort tijd voor Survival voor hoogopgeleiden – part II. Daarin check ik in met de 3 noodzakelijke ingrediënten van het elixer voor chefness. De keer daarna of daarna laat ik je zien hoe de route eruitziet. Dan is jouw persoonlijke survival-kit voor chefness compleet.
Oh ja, voordat ik boze mails krijg van baarden. Dit was natuurlijk puur voor verhaaldoeleinden. Ik hou van baarden.
Al vraag ik me altijd af wat de baard probeert te verbergen. Of wat erin huist.
Sorry.
Weer.
Dennis Daems is marketing strategist bij Eiffel en co-creator van Business Models for Teams. Hij coacht en begeleidt individuen en teams en helpt ambities van organisaties en mensen blootleggen en waarmaken. ZIjn achtergrond ligt in de sociaal-organisatorische bedrijfskunde, marketing en het ondernemerschap. Hij is een van de sprekers van het 12e Jaarcongres Procesmanagement. Â Lees hier zijn voorgaande blog.Â