Een vorig blog van Jaap Boonstra ging over manieren om veranderingen te verprutsen. Nu keren we het om en schrijft hij over activiteiten om een verandering te laten slagen.
Een duidelijke missie en een heldere strategische koers zijn essentieel om mensen in de organisatie een toekomstperspectief te bieden. Doordat omgevingsveranderingen en markteisen expliciet worden gemaakt, ontstaat er een extern perspectief op veranderen. Dit externe perspectief is voor mensen vaak herkenbaar en helpt om de aanleiding voor veranderen niet in het eigen falen te zoeken. Als de toekomstvisie nog niet helder is, verdient het aanbeveling om in het veranderproces specifieke aandacht te geven aan strategieontwikkeling. Maar alleen aandacht voor strategie is onvoldoende. Organisaties zijn complexe systemen waarin relaties bestaan tussen strategie, structuur, cultuur, technologie en menselijk gedrag. Bij fundamentele verandering gaat het erom de organisatie als geheel in beweging te krijgen. Succesvol veranderen betekent dat er aandacht is voor de hardere kanten, zoals de strategie, de structuur en de technologie, en voor de minder harde kanten, zoals cultuur, leidinggeven en samenwerkingspatronen. De minder harde kanten zijn het minst grijpbaar en het meest hardnekkig als het om veranderen gaat.
Gedeelde probleemervaring
Een gedeelde probleemervaring is behulpzaam in elke verandering. Bij ernstige crisis is het de taak van het management om de ernst van de situatie duidelijk te maken en vertrouwen te geven dat harde ingrepen het voortbestaan van de organisatie veilig te stellen. Als de organisatie niet in crisis verkeert en er voldoende tijd is voor verandering, dan is het mogelijk om tot een gezamenlijke probleemervaring te komen. De bereidheid tot veranderen neemt snel toe als mensen in de organisatieproblemen ervaren en energie willen stoppen in het oplossen daarvan.
Een inspirerende leider die het veranderproces actief steunt, draagt bij aan een soepel verloop van de verandering. Actieve steun vanuit de top is nodig om ingrijpende veranderingen te realiseren. Alleen op dit niveau kunnen beslissingen worden genomen over structurele, culturele en technologische vernieuwingen. Bovendien vervult het topmanagement een voorbeeldfunctie in de ontwikkeling van nieuwe culturele waarden. Als het topmanagement onvoldoende als team functioneert is het nodig om binnen de directie eerst te werken aan teamontwikkeling.
Belangrijke rol voor middenmanagement
Ook het middenmanagement speelt bij verandering een belangrijke rol. Veranderingen worden door leidinggevenden vaak gezien als een boodschap dat hun leiderschap niet voldoet. Hierdoor kan verandering worden gezien als een persoonlijk falen. Het is daarom verstandig om de problemen waarmee leidinggevenden zelf worstelen, bespreekbaar te maken. Leidinggevenden spelen ook een betekenisvolle rol in de communicatie over de veranderingen. Bij hen komen vaak als eerste de vragen terecht van medewerkers over het verloop van het veranderproces. Om goed op deze vragen in te spelen is het nodig dat leidinggevenden goed op de hoogte te zijn van de koers, de aanpak en het verloop van de veranderingen. Bij het vormgeven van de nieuwe organisatie is actieve betrokkenheid van leidinggevenden een vereiste. Managementopleidingen over veranderprocessen kunnen daarbij ondersteunend werken.
Heldere ambities voor een verandering zijn nodig om richting te geven aan de verandering en om energie te mobiliseren. Het formuleren van ambities betekent niet dat het veranderingsproces al vastligt. Het is zinvol om ook de aanpak van de verandering te expliciteren. Communicatie over de richting en aanpak van de verandering is essentieel. Deze communicatie kan op vele manieren worden vormgegeven: in presentaties voor het hele bedrijf, in discussiebijeenkomsten en in bestaande overlegvormen. Ook schriftelijke informatie kan helpen om de doelen voor verandering te verhelderen. Helderheid over de aanpak reduceert onzekerheid en draagt bij aan realistische verwachtingen over het procesverloop. Communicatie stimuleert het veranderpotentieel omdat de uitwisseling van ideeën wordt aangemoedigd. Een gebrek aan informatie over de verandering kan leiden tot onzekerheid en wantrouwen en daarmee de veranderbereidheid tenietdoen. Voor het verstrekken van informatie bestaan veel mogelijkheden, zoals bedrijfspresentaties, bedrijfsjournaals, informatie in het bedrijfsblad, specifieke bulletins en het geven van informatie aan klanten. Het uitwisselen van informatie kan in conferenties, werkgroepen en informatiebijeenkomsten, videoconferenties en computeranimaties.
Er is geen beste manier
Er is geen beste manier van veranderen. Iedere keer is het de kunst om een bewuste keuze te maken voor een specifieke veranderaanpak die aansluit bij het vraagstuk en de situatie. Het verduidelijken van deze keuze kan het veranderproces versoepelen omdat mensen dan beter weten waar ze aan toe zijn en wat van hen wordt verwacht. Een ontwerpaanpak heeft de voorkeur als de organisatie in een crisis verkeert en een afbouwproces nodig is. Een ontwikkelingsaanpak verdient de voorkeur als de organisatie streeft naar versterking van flexibiliteit en innovatief vermogen. Het blijkt soms lastig om met een zuivere ontwikkelingsaanpak tot fundamentele vernieuwing te komen. Dit kan worden opgelost door afwisselend gebruik van de ontwerp- en ontwikkelstrategie. Naarmate het proces vordert, komt het accent steeds meer op de ontwikkelingsbenadering te liggen. De dialoogstrategie is zeer geschikt bij ambigue problemen en onvoorspelbare gebeurtenissen. Deze strategie past ook goed als meerdere organisaties willen gaan samenwerken in netwerken of allianties.
Tijdens het veranderproces is het wenselijk die barrières te inventariseren die een effectieve invoering van veranderingen in de weg staan. Belemmeringen kunnen liggen in de bestaande strategie, structuur, cultuur, technologie en het politieke systeem. Barrières kunnen ook voortkomen uit eerdere veranderprocessen die niet succesvol waren, waardoor een gebrek aan vertrouwen is ontstaan dat wezenlijke veranderingen mogelijk zijn. Het bespreekbaar maken van deze ervaringen versterkt het idee dat de organisatie wil leren van gemaakte fouten en nu een andere aanpak wil kiezen. Zonder twijfel wordt de huidige wijze van management als een belemmering genoemd voor verandering. Het vergt van het management lef om deze barrières open te bespreken en na te gaan hoe belemmeringen kunnen worden opgeheven.
Rekening houden met belangengroepen
Voor een succesvolle verandering is het nodig om rekening te houden met belangengroepen in de organisatie, hun doelen, hun machtsbronnen en hun machtsrelaties. Sluimerende machtsconflicten leiden tot verstarring van de besluitvorming. Machtsproblemen in de top van de organisatie kunnen veranderingen blokkeren. Veranderen is lastig zolang bestaande conflicten niet worden opgeruimd en er onduidelijkheden blijven bestaan over de machtsverdeling. Macht kan ook positief worden aangewend om conflicten op te lossen, coalities aan te gaan en mogelijkheden voor samenwerking te vergroten. Een machtspositie kan ook worden gebruikt voor het overdragen van inspirerende visies waardoor enthousiasme ontstaat en energie wordt opgewekt om te veranderen.
Actieve betrokkenheid van organisatieleden draagt bij aan een succesvol verloop van veranderprocessen. Betrokkenheid kan worden gerealiseerd door te inspireren en te consulteren. Inspireren draagt bij aan het bieden van een toekomstperspectief. Consulteren leidt ertoe dat betere oplossingen voor problemen worden gevonden. Door actieve betrokkenheid in het veranderproces doen organisatieleden ervaring op met veranderprocessen. Daardoor kunnen zij steeds makkelijker veranderingen op eigen kracht vormgeven en flexibel reageren op veranderende omstandigheden.
Leren vindt plaats in alle veranderprocessen. Bij diepgaand leren in organisaties worden nieuwe visies op organiseren uitgewisseld en gevormd. In dialoogsessies kunnen perspectieven op problemen worden uitgewisseld. Zoekconferenties zijn behulpzaam bij het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie op de toekomst en bij het vertalen van deze visie naar de wijze van organiseren. Ontwerpconferenties kunnen het herontwerpproces ondersteunen. Het leervermogen van een organisatie wordt vergroot door openheid aan te moedigen en te waarderen, en door verschillende perspectieven op toekomstmogelijkheden te stimuleren.
Stapsgewijze veranderaanpak helpt
Een stapsgewijze veranderaanpak helpt om afstemming en coördinatie binnen het veranderingsproces mogelijk te maken. Het is wenselijk om in het proces rustmomenten in te bouwen waarop het veranderproces zelf wordt bestudeerd en kan worden bijgesteld. Opleidingen kunnen het invoeringsproces vergemakkelijken en reflectie op de aanpak van veranderingen stimuleren. De opleiding moet praktische ondersteuning bieden in de dagelijkse werkzaamheden en aansluiten bij de behoefte van deelnemers. In specifieke opleidingen voor leidinggevenden kunnen zij elkaar ondersteunen bij het realiseren van veranderingen en nieuwe manieren van leidinggeven. Bij gedragsverandering is het essentieel dat medewerkers en leidinggevenden samen hun vaardigheden verbeteren. Juist deze gezamenlijke activiteit kan helpen bij de manier waarop mensen in de organisatie samenwerken en resultaten behalen.
Door: Jaap Boonstra
Het boek: Veranderen als Samenspel
Veranderen als samenspel presenteert een spelmodel voor veranderen. Het maakt zichtbaar met welke dynamiek spelers in organisaties te maken krijgen. In elf hoofdstukken wordt het spelmodel uit de doeken gedaan. Dit model biedt houvast en inspiratie voor spelers die willen bijdragen aan diepgaande verandering en zichzelf willen ontwikkelen.
