Veranderen wordt nog te vaak gezien als het simpelweg implementeren van één of meer activiteiten. De teleurstelling is dan ook groot als het gewenste resultaat uitblijft of niet beklijft. Met het ‘VeranderCanvas’ wordt duidelijk dat doordacht veranderen breder is dan een project of programma uitvoeren, en dat de diagnosefase hierbij cruciaal is.
Ondoordacht werken aan verandering
Vrijwel alle organisaties werken regelmatig aan veranderingen, maar dit gebeurt zeker niet altijd doordacht. Mensen in organisaties hebben de neiging gehaast naar oplossingen te zoeken zonder dat helder is welk probleem exact moet worden opgelost. Dergelijke oplossingen zijn dan ook niet meer dan symptoombestrijding en de echte oorzaak van het probleem wordt niet, of onvoldoende weggenomen. Concrete veranderingen kun je pas uitvoeren als je weet wat je precies wilt veranderen, en nog belangrijker, als je, door een diagnose, weet waar de organisatie staat ten aanzien van de gewenste verandering. Pas dan kun je als organisatie bepalen aan welke onderwerpen je moet werken om de verandering succesvol te realiseren.
Dit vraagt dat je als veranderaar (van bestuurder, manager tot aan organisatieadviseur) scherp voor ogen hebt waarom je wilt veranderen, wat daadwerkelijk aanpassingen behoeft en hoe je dit het beste kunt realiseren voordat je begint met het doorvoeren van veranderingen. Want, zonder aanleiding geen verandering, zonder goede diagnose geen goed ontwerp, en zonder goed ontwerp geen gewenst resultaat. Het VeranderCanvas helpt iedereen die betrokken is bij veranderingen effectiever te zijn door in vier stappen van idee naar aanpak te werken.
We nemen je in dit artikel mee in de vier stappen van het VeranderCanvas en de valkuilen die wij vaak terug zien komen in het werken aan verandering.
STAPSGEWIJZE AANPAK
Stap 1: Veranderidee
Om succesvol te zijn en te blijven is het belangrijk om alert en proactief te zijn, en organisaties dienen zich daarom ook regelmatig aan te passen. Soms uit ambitie, maar vaak ook uit noodzaak. Aanleiding voor een verandering kan daarmee variëren van een wetswijziging tot het moeten aanpassen aan technologische ontwikkelingen, of juist de ambitie om een organisatieonderdeel beter op de kaart te zetten. Allemaal redenen voor organisatieverandering.
Voordat je gaat veranderen is het belangrijk de waarom-vraag zorgvuldig te formuleren en te beantwoorden. Je zult eerst moeten aantonen dat er daadwerkelijke aanleiding is om te veranderen en dat de voorgestelde inspanningen die nodig zijn te veranderen, daadwerkelijk bijdragen aan hetgeen de organisatie wilt bereiken. Pas dan lopen anderen er ook warm voor. Houdt hierbij het onderscheid tussen probleem en oplossing scherp voor ogen. Men schiet graag naar oplossingen, terwijl het probleem nog niet wordt begrepen. In de eerste stap beschrijf je daarom wat het idee is van de organisatieverandering door de vragen te beantwoorden waarom je wilt veranderen (welk probleem los je op) en wat de verandering dan concreet inhoudt. Daarmee wordt helder wat de aanleiding is en wat nodig is om deze verandering te realiseren, oftewel: een duidelijk en begrijpelijk veranderverhaal.
Valkuil 1: Een onduidelijk en onbegrijpelijk veranderverhaal
Mensen schieten zo graag naar de uitvoering van plannen en stuiten vervolgens al snel in het veranderproces op de negatieve consequenties hiervan. Een mooi voorbeeld is de (vergaande) samenwerkingen tussen organisaties die op dit moment in verschillende sectoren worden gezocht en ingericht. Dit met verschillende doelen; beantwoorden van veranderende wet- en regelgeving, beter benutten van schaars arbeidspotentieel, versterken van klant- of patiënttevredenheid, en alhoewel organisaties meestal niet staan te trappelen het toe te geven, kostenbesparing. Uiteenlopende doelstellingen, allemaal belangrijk en relevant, die vragen om een strak en eenduidig veranderverhaal (pitch) dat duidelijkheid schept waarom en wat de noodzakelijke en (in veel gevallen) impactvolle veranderingen zijn. Maar juist dat eenduidige verhaal lijkt zo lastig. Want zijn verantwoordelijke bestuurders en (top)managers het wel eens over de uiteindelijke doelstellingen waar de samenwerking aan moet bijdragen? In veel gevallen helaas niet waardoor het verhaal een eigen leven gaat leiden (dat vaak lijkt op: “ze doen het alleen maar om kosten te besparen”) en erger nog, de verandering lijkt voor medewerkers een doel op zich te zijn geworden. Het gevolg? Weerstand, onduidelijkheid én een stagnerend veranderproces.
Stap 2: Context
En elke verandering speelt zich vanzelfsprekend af in een bepaalde context, die mede bepalend is voor het wel of niet slagen van de verandering. Zo vergt veranderen in een grote, complexe organisatie met veel historie een andere aanpak dan in een start-up zonder historie. En het publieke domein stelt andere eisen dan het bedrijfsleven. Kortom, elke organisatieverandering vraagt om een eigen invulling en aanpak. Maak daarom expliciet en scherp in welke omgeving, of sector je je bevindt en wat de relevante in- en externe ontwikkelingen zijn.
En vergeet niet dat je altijd te maken hebt met mensen, binnen en buiten de organisatie, die een belang hebben bij het slagen van de verandering of door de verandering geraakt kunnen worden. Deze stakeholders kunnen op enig moment een positieve of negatieve invloed uitoefenen op de verandering. Het is daarom essentieel de belangrijkste stakeholders, zoals medewerkers en klanten, tijdens de organisatieverandering op de hoogte te houden, dat je ze betrekt in de uitdagingen waar de organisatie voor staat en dat je weet hoe zij tegen de verandering aankijken, zodat je kunt beoordelen of er bij hen voldoende draagvlak is voor de verandering. Vul het Verandercanvas daarom idealiter ook in met een team waarin zo veel mogelijk verschillende perspectieven op en belangen bij de verandering vertegenwoordigd zijn.
Valkuil 2: Het willen kopiëren van het succes van de ene context naar de andere context
De vele teleurstellingen dat zelfsturing toch niet zo succesvol is als gehoopt, en in meerdere gevallen zelfs uitloopt op een ramp zouden geen verrassing moeten zijn. Dat zelfsturing uitstekend werkt bij Buurtzorg, betekent niet automatisch dat deze manier van organiseren voor elke (zorg)organisatie ideaal is. Buurtzorg heeft specifieke kenmerken die het besturingsmodel tot een succes hebben gemaakt. De context van Buurtzorg kenmerkt zich onder andere door een sterke leider en relatief overzichtelijke zorg die in de wijk wordt geleverd door compacte teams. Daarnaast werd Buurtzorg opgebouwd als een nieuwe organisatie, zonder een ingewikkelde veranderhistorie. Daartegenover staat bijvoorbeeld een zorgorganisatie met een zeer complexe doelgroep, grote variatie in het zorgaanbod en een lange geschiedenis van zorgteams die veel aansturing en ondersteuning ontvingen. Als je zo’n organisatie snel en in zijn geheel wilt ombouwen naar het buurtzorgmodel met zelfsturing, leidt dit veelal niet tot de gewenste resultaten.
Stap 3: Diagnose
Nu het veranderidee en de context helder is volgt de diagnose van je verandering. Je moet immers weten waar de organisatie op dit moment precies staat en in beeld krijgen waaraan je moet werken om een passende veranderaanpak met bijbehorende activiteiten te formuleren (stap 4). Diagnosticeren vormt de kern van het VeranderCanvas en gebeurt op basis van de vijf factoren uit het Veranderkrachtmodel, die in samenhang moeten worden beoordeeld om een verandering succesvol te realiseren. Dit helpt om gericht en gestructureerd over de verandering na te denken en de juiste activiteiten voor de verandering te bepalen.
Het model is opgebouwd uit een verticale as, de verandervisie, en een horizontale as, de verandercapaciteit. De verandervisie (Rationale en Effect) draait om wat je wilt bereiken: waarom moet je veranderen en welke resultaten wil je met de verandering realiseren? Bij de verandercapaciteit (Focus en Energie) gaat het om hoe je je veranderdoelen wilt bereiken: ondersteunen de strategie, inrichting en werkwijze van de organisatie (structuur, systemen, processen, waarden) de verandering en zijn de juiste mensen en middelen beschikbaar om de gewenste resultaten te realiseren? De verandering kan alleen succesvol gerealiseerd worden als de verandercapaciteit en de verandervisie op elkaar afgestemd zijn.
Door elke factor als voldoende of onvoldoende te beoordelen maak je een ‘foto’ van de veranderkracht van de organisatie, de afdeling of het team. Je brengt hiermee in kaart wat al goed gaat (en je vast moet houden!) en maakt ook zichtbaar wat er nog niet goed gaat (en dus aandacht verdient in je aanpak!) om het veranderidee te kunnen realiseren. Er zijn veel varianten mogelijk van de diagnose die wordt gesteld, zo kan één factor als onvoldoende worden beoordeeld, maar natuurlijk kunnen er ook meer factoren nog onder de maat zijn.
Valkuil 3: Een visieloze verandering
Als de Rationale en het Effect beide als onvoldoende worden beoordeeld, is er sprake van een visieloze verandering. Oftewel, gebrek aan een duidelijk en aansprekend verhaal over het waarom van de verandering en wat het moet opleveren. Een veelvoorkomende valkuil; als de waarom onvoldoende helder is werkt het bijna altijd door in het Effect. Door een onduidelijk verhaal weten medewerkers niet wat de verandering concreet voor hen gaat betekenen en hoe zij eraan kunnen bijdragen. Met als groot risico dat er broodje-aapverhalen gaan rondzingen of misschien wel erger: dat de BOHICA-reactie (‘Bend over here it comes again’) zich breed manifesteert in de organisatie. Een visieloze verandering zorgt er voor dat de aanwezige capaciteit (mensen en middelen) onvoldoende wordt benut. De organisatie is namelijk minder in staat om de aanwezige capaciteit van de organisatie op de juiste manier te richten om de verandering te laten slagen.
Valkuil 4: Een onrealistische verandering
Zijn de Focus en Energie in combinatie onvoldoende, dan kan de verandering als onrealistisch worden getypeerd. Door een gebrek aan verandercapaciteit kan de verandervisie niet worden gerealiseerd. We zien organisaties die willen fuseren, maar tegelijkertijd grote problemen in de lopende bedrijfsvoering hebben waardoor onvoldoende middelen beschikbaar zijn om specifieke expertise op het gebied van fusieprocessen in te huren. Halverwege het proces wordt besloten de fusie af te blazen omdat er onvoldoende voortgang wordt geboekt en leidinggevenden en medewerkers overbelast raken. Een typisch voorbeeld van een verandering die mislukt doordat de ambitie onvoldoende is afgestemd op het verandervermogen van de organisatie.
Stap 4: Aan de slag!
En dán is het tijd om na te denken over het ontwerp van de verandering, de aanpak. Net als de arts die na het stellen van de diagnose de patiënt vertelt welke acties zullen worden ondernomen, gaat de veranderaar kijken wat er de komende periode nodig en passend is om de gewenste verandering te laten slagen. Voor de keuze van de juiste interventies kun je gebruikmaken van een rijk aanbod aan methodieken en instrumenten. Denk bijvoorbeeld aan Storytelling om het veranderidee te verbeelden, ‘on the job coaching’ om de benodigde kennis en vaardigheden van medewerkers te ontwikkelen of 360-graden feedback om gewenst gedrag te stimuleren door systemen en processen.
Het is daarbij belangrijk dat je er goed over nadenkt aan welke factor (en daarmee samenhangende onderwerpen) je eerst wilt werken (Rationale, Effect e.d.) en rekening houdt met de kenmerken van en behoeften binnen de organisatie. Bijvoorbeeld als veel factoren onvoldoende scoren, omdat de verandering pas net is ingezet of nog vrij onduidelijk is, is het raadzaam om in eerste instantie veel aandacht te besteden aan de verandervisie en daarna in je aanpak goed te kijken naar de verandercapaciteit. Tegelijkertijd moeten de interventies niet meer vragen van de middelen en energie dan de organisatie te bieden heeft. En ook de aard van activiteiten kunnen zeer divers zijn, klein en groot, wat bepalend is voor hoe je aanpak vorm krijgt. Activiteiten kunnen een dusdanige omvang of impact hebben (denk aan implementatie van een nieuw (ICT-)systeem, het opzetten van een leiderschapsontwikkelingstraject of werken aan gedragsverandering dat het behulpzaam is hiervoor een apart project of programma op te zetten.
Valkuil 5: Terugvallen in de ‘waan van de dag’
Het werken met het Verandercanvas geeft in de meeste gevallen veel energie, vooral op het moment zelf. Maar de waan van de dag is zo sterk. Met een uitstekende diagnose en goede plannen voor een aanpak die zeker gaan bijdragen aan de realisatie van de verandering keert men huiswaarts. Maar eenmaal terug op het werk worden medewerkers weer overspoeld met dagelijks terugkerende activiteiten die opgelost moeten worden en vervliegen de goede voornemens en afspraken die zijn gemaakt.
Doe daarom altijd een check-out aan het einde van een verandercanvassessie waarbij je gezamenlijk terugkijkt op de bijeenkomst(en) en expliciteert wie waarvoor verantwoordelijk is. Daarmee loop je niet de deur uit zonder dat verantwoordelijkheden en activiteiten goed zijn belegd en er gestuurd kan worden op het behalen van de doelstellingen van de verandering. En blijf je ervan bewust dat verandering dynamisch is en niet lineair. De inkt is nog niet droog, en de situatie kan alweer zijn gewijzigd of er zijn effecten die niet waren voorzien. Dus ook na een canvassessie is het niet klaar en is het cruciaal voortgang blijvend te monitoren, te evalueren en zo nodig opnieuw bij te sturen om het veranderproces in (de juiste) gang te houden.
Door: Lisa van Rossum en Leonie Mutsaers – TEN HAVE Change Management
Klik hier om het VeranderCanvas te bestellen.
