Heel wat organisaties stappen over naar nieuwe vormen van control en organiseren. Zelforganisatie, zelfsturende teams, sturen op vertrouwen… in een groeiend aantal sectoren lijkt dit de trend, zoals ook in de zorg. Wat kunnen we leren van organisaties die hierin succesvol zijn gebleken? In dit artikel de resultaten van een onderzoek naar organisaties die al vele jaren succesvol de principes van sturen op vertrouwen toepassen, zoals Buurtzorg en drie ggz-instellingen.
Nieuwe vormen van control, zoals zelforganisatie, zelfsturende teams of sturen op vertrouwen, hebben als belangrijk uitgangspunt dat je elkaar kunt vertrouwen in een organisatie. Bij control gaat het om gedragsbeïnvloeding, die erop is gericht om organisatiedoelstellingen te realiseren (Merchant & Van der Stede, 2011). Dit steunen op vertrouwen klinkt sympathiek, maar tegelijk wellicht ook wat naïef. Wanneer – onder welke omstandigheden – werkt dit? De afgelopen drie jaar heeft de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen onderzoek gedaan naar sturen op vertrouwen.Onderzoek Sturen op vertrouwen
Hoe blijven organisaties die bewust minder op formele control steunen en meer vertrouwen stellen in hun medewerkers toch in control? Die vraag staat centraal bij dit onderzoeksprogramma van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, waarbij sinds 2016 veertien organisaties betrokken geweest zijn (zorg, maatschappelijke dienstverlening en woningcorporaties). Doel van het onderzoek van de HAN was te achterhalen hoe het sommige organisaties lukt om de formele control in hun organisatie aanzienlijk te reduceren en toch ‘in control’ te blijven. De onderzoekers ontleenden een aantal patronen aan hun bevindingen bij vier zorgorganisaties (Verstegen en Wagensveld, 2017). Deze vier – verder aangeduid als de referentie-organisaties – pasten in vele jaren succesvol principes van sturen op vertrouwen toe. Ze laten aantoonbaar goede prestaties zien. Niet alleen financieel maar ook op het terrein van klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid. Figuur 1 vat enige kenmerken van de vier referentie-organisaties samen.
(Bron: Verstegen en Wagensveld, 2017)
Uit het onderzoek kwamen twee kernpatronen naar boven: een verschuiving van hard controls naar soft controls en meer aandacht voor competentie-ontwikkeling. In dit artikel richten we ons op de vraag hoe deze succesvolle organisaties een verschuiving van hard controls naar soft controls realiseerden. Iedere organisatie volgde hierin zijn eigen weg, maar wel waren vijf gemeenschappelijke thema’s te identificeren. Zie figuur 2.
Thema 1: Ruimere kaders
Elk van de instellingen streeft ernaar de medewerkers zoveel mogelijk professionele ruimte en autonomie te geven, door veelal sterke reductie van het aantal opgelegde regels en protocollen en vereenvoudiging van de rapportages. Toch blijken er belangrijke verschillen in de manier waarop en mate waarin die ruimte wordt gecreëerd. Buurtzorg geeft haar medewerkers binnen kaders volledige autonomie,en houdt hen ook zelf verantwoordelijk voor het bewaken van die kaders. Buurtzorg startte in 2007 en kon vanaf het begin met deze ruime kaders werken. Belangrijke omstandigheid hierbij: Buurtzorg kende vanaf het begin een grote instroom van nieuwe, vaak zeer ervaren medewerkers die bij hun oude werkgever gefrustreerd waren door de vele regels en beknotting van hun professionele autonomie en op zoek waren naar een werkplek waarin ze meer verantwoordelijkheid konden dragen. Bij Buurtzorg waren de kaders dus vanaf de start ruim (de Blok, 2010).De mate waarin het mogelijk is om meer ruimte aan professionals en teams te geven is contextafhankelijk en wordt mede bepaald door hun taakvolwassenheidBij Estinea was de startsituatie anders. Toen deze instelling in 1998 zelfsturing invoerde en daarbij één managementlaag verwijderde uit de organisatie was er bij de medewerkers nog behoefte aan duidelijke, concrete sturing. In die beginjaren werd dat ingevuld door de, inmiddels zelfsturende, teams vrij gedetailleerde richtlijnen en kaders te geven. Die moesten gevolgd worden. Later werd dat minder en is, toen bleek dat medewerkers inmiddels veel meer in hun rol met meer verantwoordelijkheden waren gegroeid, een traject doorlopen om de kaders opnieuw, ruimer, vast te stellen. De mate waarin het mogelijk is om meer ruimte aan professionals en teams te geven is blijkbaar contextafhankelijk en wordt mede bepaald door hun taakvolwassenheid. Dat is de bekwaamheid om een set van taken uit te voeren, en de bereidheid om de daarbij behorende verantwoordelijkheden te dragen.
Thema 2: Verschuivende rol stafafdelingen
De onderzochte instellingen waren zich bewust van de ambivalente rol van centrale stafdelingen (zoals HR, inkoop, kwaliteit). Enerzijds vormden deze een potentiële belemmering voor autonoom werken, omdat ze kunnen bijdragen tot meer reguleren, standaardiseren en controleren, dus tot meer formele control. Anderzijds konden ze professionals ondersteunen en ontlasten als het gaat om taken die buiten het primaire professionele taakgebied vallen. Deze tweede afweging leidde bij Esdégé Reigersdaal tot de keuze om teams op een aantal terreinen te ‘ontzorgen’. Bijvoorbeeld door registraties voor kwaliteitsbewaking niet door de professionals te laten doen maar door administratieve ondersteuners. Bij JP van den Bent is juist het uitgangspunt dat ieder team zoveel mogelijk zelf verantwoordelijk is voor alle taken en waar nodig zelf expertise erbij haalt. Hier was de centrale staf tot een minimum beperkt.Tussenstap: de organisatiecultuur
De laatste drie thema’s betreffen de cultuur van de organisatie. Cultuur is een lastig begrip, dat op veel wijzen wordt begrepen. Wij verstaan er hier onder de set van gedeelde overtuigingen en attitudes die sterk bepalend is voor hoe mensen de werkelijkheid zien en hoe ze zich gedragen (Collier, 2015). Voordat we de thema’s benoemen die hierbij aan het licht kwamen, schetsen we enkele karakteristieken van de cultuur zelf die de vier referentie-organisaties gemeen hadden. Collier onderscheidt drie categorieën van overtuigingen: gedeelde identiteit, normen en narratieven. Elk van de drie was herkenbaar binnen de onderzochte organisaties.- Bij een gedeelde identiteit gaat het om de overtuiging erbij te horen (belonging): bij de groep, bij de organisatie. Die identiteit is medebepalend voor iemands waarden en preferenties, die vorm krijgen in het proces van zich identificeren met de ambities van de groep of organisatie. Dit kwam bij de vier organisaties tot uiting in een sterke betrokkenheid van de geïnterviewden met wat in de organisatie als de uiteindelijke bedoeling werd gezien. Zo was bij elk van de vier referentie-organisaties de zorg voor de cliënt een primaire drijfveer van handelen.
- Kijkend naar vigerende normen hadden de vier organisaties twee overtuigingen gemeen: over vertrouwen en over leren. Een meestal onuitgesproken uitgangspunt was dat iedere collega te vertrouwen en dus integer was. Dit mensbeeld vormde de basis voor het delegeren van bevoegdheden. In het verlengde daarvan bleek uit verschillende voorbeelden een leidinggevende direct in te grijpen wanneer gegeven vertrouwen werd beschaamd – zoals een keer met oneigenlijke kilometerdeclaraties. Een tweede gemeenschappelijke norm was: fouten maken mag, als je er maar van leert. Er was sprake van een veilige cultuur, die ondersteunend was bij het elkaar aanspreken, en de bereidheid aangesproken te worden.
- Bij de derde categorie van overtuigingen, narratieven, gaat het om causale ideeën over welke gedrag wel en niet werkt bij het realiseren van doelstellingen. Zo werd binnen één van de organisaties veel waarde gehecht aan zelfredzaamheid, eenvoud en creativiteit en was de wens om algemeen geldende regels en standaarden tot een minimum te beperken. Eén van de narratieven hier was ‘Hoe zou je het thuis oplossen?’ Achterliggende gedachte daarbij was dat standaardisatie en algemeen geldende regels zoveel mogelijk werden vermeden. Een andere organisatie daagde haar mensen uit om ‘buiten de regels te denken’. Nog een ander voorbeeld van een narratief was ‘wees navolgbaar’, een oproep, met name voor leidinggevenden, om naar anderen te laten zien waarom je bepaalde keuzes maakt.
Zelfsturing, zelforganisatie en sturen op vertrouwen
Zelforganisatie: vorm van organiseren en control waarbij een team zelf (binnen vastgestelde kaders) verantwoordelijk is voor de werkwijze, onderlinge taakverdeling, planning en aansturing werkzaamheden, en monitoring op resultaten. Zelfsturing: als zelforganisatie, bovendien is het team verantwoordelijk voor alle HR-gerelateerde zaken zoals samenstelling (aanname en ontslag), beloning, training. Een zelfsturend team heeft geen manager of leidinggevende. Sturen op vertrouwen: Overkoepelende term die verwijst naar een werkwijze met:- bevoegdheden en verantwoordelijkheden laag in de organisatie,
- minder formele control, en
- meer vertrouwen in de medewerkers.Sturen op vertrouwen kan veel vormen aannemen. Zelforganisatie en zelfsturing zijn er daar twee van.
Thema 3: interactief gebruik rapportages
Dit thema sluit sterk aan bij wat Tessier en Otley (2012) noemen het interactief gebruik van controls. In hun reconstructie van Simon’s Levers of control framework hebben zij een nieuwe interpretatie toegekend aan één van Simon’s vier control systems, interactive controls. Ze stellen voor om diagnostische en interactieve controls niet meer te beschouwen als twee soorten management control-systemen, zoals Simons (1995) ze definieert, maar als beschrijvingen van hoe controls kunnen worden gebruikt. Bij interactief gebruik gaat het om een intensief gebruik van de control, face to face-communicatie en het bevorderen van leren. Daar tegenover staat diagnostisch gebruik, waarbij sprake is van periodiek gebruik, met focus vooral op afwijkingen van de gestelde norm, om daarop desgewenst bij te sturen. Juist het interactief gebruik van rapportages bleek kenmerkend voor de vier referentie-organisaties. Uitgangspunt was dat deze rapportages primair gericht waren op het team, op de medewerkers, om de eigen performance te monitoren. Wanneer zo’n rapportage aanleiding gaf tot nadere afstemming was de primaire focus van de interactie veelal het bereiken van begrip: hoe is de situatie ontstaan, welke onderliggende aannames en waarden lagen ten grondslag aan een besluit? Juist in situaties waarin een belangrijke waarde of principe ter discussie stond, leidde het uitwisselen van argumenten tot het verdere verdieping of tot bijstelling van gedeelde overtuigingen. En dus bijstellen van de cultuur. In figuur 3 geven we de belangrijkste karakteristieken weer van deze soft control, interactief gebruik van rapportages. Deze zijn afgezet tegenover het alternatief, diagnostische gebruik.
Figuur 3: Interactief versus diagnostische gebruik van rapportages
In de praktijk is er natuurlijk nooit sprake van puur interactief of diagnostisch gebruik van rapportages. Bij de onderzochte organisaties bleek wel dat het interactief gebruik veel meer werd toegepast dan in meer traditioneel gestuurde organisaties. Het achterliggende idee bij deze soft control is dat niet zozeer de inhoud en opzet van de rapportages van invloed zijn op het gedrag van de medewerkers, maar vooral de wijze waarop en de intentie van waaruit die rapportages betekenis krijgen in de interactie tussen medewerkers en leiding.
Thema 4: visie en voorbeeldgedrag leiding
Voorbeeldgedrag van de leiding, of tone at the top, wordt vaak als één van de meest impactvolle soft controls gezien (onder meer Kaptein & Wallage, 2010). Bij deze organisaties bleek dit voorbeeldgedrag van de leiders nauw verweven met het bij allerlei situaties uitspreken en toelichten van hun visie. Deze visie werd ook een centrale rol toegedacht bij het richting geven aan het handelen van de professionals. Estinea sprak over principe-gebaseerd denken en handelen, Esdégé Reigersdaal over een visiegestuurd besturingsmodel. Die visie ging bijvoorbeeld over de relatie met de cliënt en de wens om de regie over het proces van ondersteuning en zorg zoveel mogelijk bij de cliënt te leggen, als uitgangspunt voor de inrichting van het werk.Voorbeeldgedrag van de leiding wordt vaak als één van de meest impactvolle soft controls gezien.De geïnterviewde professionals gaven aan dat het bevestigen, uitdragen en toepassen van die essentiële overtuigingen en waarden in de praktijk op veel verschillende momenten en manieren plaatsvond. Zoals bij de:
- De sollicitatieprocedure
- De bijeenkomsten voor nieuwkomers, waarin veel plaats was ingeruimd voor ‘onze manier van werken’ en waarbij vaak de directeur/bestuurder zelf participeerde
- De beleidsdagen
- De trajecten waarin teams en individuele teamleden zich op een bepaald thema ontwikkelden (bijvoorbeeld ondernemerschap)
- De functioneringsgesprekken
Thema 5: Andere interactiestijl, communicatief handelen
Kijkend naar gedeelde overtuigingen bij de vier instellingen viel één overtuiging sterk op. Die overtuiging heeft te maken met de manier waarop de mensen elkaars gedrag beïnvloeden. Dit raakt dus de kern van control zoals we dat in het begin hebben omschreven, als gedragsbeïnvloeding. Hun overtuiging sluit sterk aan op wat Habermas communicatief handelen noemt. Dat als tegenhanger van strategisch handelen (Habermas, 1987; Ingram, 2010; Kunneman, 1985). In figuur 4 hebben we enkele kernpunten van het onderscheid tussen beide interactiestijlen samengevat.
Figuur 4 : Communicatief en strategisch handelen (Ontleend aan Habermas, 1987; Ingram, 2010; Kunneman, 1985)
Communicatief handelen, gericht op wederzijds begrip, is de primaire vorm van interactie in wat Habermas noemt de leefwereld, het domein van alledaagse persoonlijk relaties (familie, vrienden, etc.). Strategisch handelen, gericht op het realiseren van de eigen doelstellingen, is de interactievorm die met name wordt toegepast in de systeemwereld, het domein van de materiële reproductie, op markten en in organisaties. Een kernpunt van Habermas’ analyse is dat de systeemwereld en strategisch handelen de leefwereld steeds meer verdringt, of zoals hij het noemt koloniseert. Dit leidt tot zingevingsproblemen en ondermijning van de onderlinge verbondenheid.
De twee vormen van interactie sluiten elkaar niet uit: interactiepatronen zijn niet per se te kwalificeren als of communicatief of strategisch. Veelal is sprake van mengvormen waarbij kenmerken van beide voorkomen. De ideaaltypische voorwaarde van machtsvrije dialoog die Habermas stelt is in organisaties niet haalbaar (er zijn altijd machtsverschillen). Dus communicatieve interactie in zijn meest pure vorm is praktisch gezien niet realistisch. Wat bij de vier referentie-organisaties opviel was de wijze van interactie tussen professionals en hun leidinggevende. Bij elk van de vier bleek er veel ruimte te zijn voor dialoog en communicatieve interactie, en leek een directief/strategische benadering door leidinggevenden relatief weinig te worden gehanteerd.
Bij de vier referentie-organisaties bleek veel ruimte te zijn voor dialoog en communicatieve interactie. Een directief/strategische benadering werd weinig gehanteerd.Bij Buurtzorg was dit het duidelijkst zichtbaar. Een team bij Buurtzorg opereert autonoom, zonder teamleider en heeft geen manager of leidinggevende daarboven. Wanneer een team problemen heeft, bijvoorbeeld een te lage productiviteit, dan kan de regiocoach in het periodieke overleg hen hierop aanspreken en informeren hoe het team hiermee zelf omgaat. De regiocoach heeft echter geen hiërarchische bevoegdheden. Eventuele suggesties kan het team naast zich neerleggen en dat gebeurt ook soms. Het enige machtsmiddel dat de regiocoach heeft is om, in het uiterste geval, voor te stellen dat de bestuurder, Jos de Blok, erbij wordt betrokken. Dat gebeurt sporadisch. Bij Buurtzorg wordt Habermas’ ideaaltypische voorwaarde van machtsvrije dialoog dus vrij sterk benaderd. Communicatieve interactie is de enige weg waarlangs afstemming en besluitvorming kan plaatsvinden. Bij de andere drie referentie-organisaties zijn er wel hiërarchische verhoudingen. Bij alle drie blijken de leidinggevenden, wanneer er sprake is van een meningsverschil (over bijvoorbeeld werkwijze, kosten, inzet, productiviteit, benadering van een cliënt), de discussie met het team aan te gaan. Ze nemen de tijd om samen naar een voor alle betrokkenen acceptabele oplossing te zoeken. Bijna altijd worden besluiten genomen op basis van overeenstemming. Desgevraagd bleken de geïnterviewde managers het lastig te vinden voorbeelden uit het verleden te geven waarin niet sprake was van overeenstemming.
