Wellbeing in Business vraagt een gedegen veranderaanpak
De invloed van werk op wellbeing en de potentie om daarin te verbeteren, valt niet te overschatten. Een gemiddeld mens brengt namelijk in zijn leven 45 jaar of 80.000 uur door op het werk.[1] Er is daarom een exponentiële toename van leefstijlprogramma’s. Wellbeing en gezondheid zijn inmiddels groeimarkten. De zoektocht naar de verborgen Wellbeing- goudmijn gaat door. Er zijn tienduizenden apps beschikbaar die claimen gezondheid te verbeteren. Wereldwijd gaat er meer dan € 1,8 biljoen eur in om.[2] De kwaliteit en effectiviteit ervan zijn echter discutabel, zeker als het gaat om impact in de werkcontext. De meeste interventies zijn gericht op het individu, waarbij de nadruk wordt gelegd op het stimuleren van een gezonde leefstijl in de privésfeer en op (zelf)zorg.[3] Ze bereiken vooral de mensen te die toch al meer aandacht hebben voor hun gezondheid en wellbeing. Het fundamenteel vergroten van wellbeing van medewerkers door mensgericht ondernemen, is de sleutel om mensen aan te trekken, te behouden en te laten floreren. Dat maakt medewerkers trots en betrokken bij hun werk en kan hun productiviteit structureel, fundamenteel en significant vergroten. Het vergroten van wellbeing in business vraagt een gedegen veranderaanpak op basis van denken, delen en doen. Die aanpak staat centraal in het boek “Wellbeing in Business’.
Grote voordelen met wellbeing
Wellbeing heeft een groot en aantrekkelijk potentieel in zich voor zowel medewerkers als werkgevers. Tal van studies hebben aangetoond dat hogere wellbeingscores grote voordelen opleveren voor beiden. In een organisatie met meer wellbeing zijn medewerkers daarmee productiever, ze verzuimen minder en zijn loyaler, waardoor ze de organisatie minder snel verlaten. Dit alles leidt tot meer tevreden klanten, een hogere bedrijfsomzet en betere financiële prestaties. Organisaties hebben kortom een groot belang bij medewerkers die zich op hun gemak voelen en het naar hun zin hebben op het werk, en daarmee bij het vergroten van wellbeing.[4]
Het vraagstuk is daarom niet of het aantrekkelijk is om een organisatie te zijn die veel wellbeing biedt aan medewerkers. Het vraagstuk is wel hoe zo’n organisatie te worden en wat te doen. Daarmee begint de puzzel. Veel interventies zijn erop gericht om buiten het werk te compenseren voor de negatieve effecten van werk. Er is te weinig personalisatie en aandacht voor de specifieke behoeften en werkomstandigheden van medewerkers en teams. Zo wordt yoga of mindfulness aangeboden om weerbaarder te worden voor de prikkels in het werk, in plaats van te kijken naar de prikkels en werkprocessen die stress veroorzaken.
Laat het systeem werken voor meer wellbeing
De kernvraag bij organisatieverandering voor wellbeing in businessis niet hoe medewerkers en leidinggevenden op individueel niveau bestuurd en veranderd moeten worden. Die weg is duur en behoorlijk impact loos. Onderzoek toont aan dat er sprake moet zijn van een integrale benadering van wellbeing en gezondheid in, op en om het werk.[5] Mensen worden vaak aangesproken op hun persoonlijke verantwoordelijkheid om gezonder, beter en socialer te leven en hun eigen gedrag te veranderen. Dat is nodig, maar de oorzaak en verantwoordelijkheid ligt ook bij de omgeving. Het stapsgewijze pad naar meer wellbeing kan niet alleen op tandvlees en persoonlijke wilskracht bereikt worden. Dat vraagt zowel eigen regie als het veranderen van de omgeving, waarbij die samen zorgen voor gewenste nieuwe gewoontes waar niet meer over wordt nagedacht.
Wellbeing vraagt een systeemaanpak waarbij het werk zelf wordt veranderd en een bron wordt van wellbeing in plaats van ‘unwellbeing’.[6] Organisatieverandering naar wellbeing in business is cyclisch in drie fasen van ‘denken’, ‘delen’ en ‘doen’, met een aanpak die is gericht op het bieden van bestaanszekerheid, versterken van gezondheid en medewerkers ruimte geven om te floreren. Van ‘denken’ om te bepalen wat er moet gebeuren, naar ‘delen’ om de organisatie te activeren en ‘doen’ om gedrag te internaliseren.[7] Verandering vraagt na ‘denken om te zien’ vooral veel ‘delen om te voelen’, om vervolgens door te kunnen gaan naar ‘doen om te veranderen’.[8]
Het pad van ‘onbewust ongewenst’ naar ‘onbewust gewenst’ gedrag vraagt bewustwording en dus denken. Om in een organisatie vervolgens te komen van ‘bewust ongewenst’ naar ‘bewust gewenst’ gedrag, zijn activatie, aansturing en communicatie nodig en dus delen. Om te komen tot doen moet het ook worden verankerd in de organisatie, door het te bekrachtigen in gedrag en onderdeel te maken van de beoordeling van het resultaat.[9]
- DENKEN
De diagnosefase van de veranderaanpak om te bepalen wat er moet gebeuren. Het vergaren van inzichten, formuleren van de ambitie en organiseren van de randvoorwaarden voor leiderschap en datagedreven werken. ‘Je kunt niet managen, wat je niet meet.’ Het is randvoorwaardelijk vooraf te zorgen dat wellbeing een ‘chefsache’ wordt en wellbeing op alle niveaus onderdeel is van de organisatie-inrichting.
II. DELEN:
De activatiefase van de veranderaanpak om de organisatie en medewerkers te activeren. Delen gaat over het in beweging krijgen van een organisatie. Bepaal de doelgroen en verspreidt de koers via activatie en beleving. Selecteer kwalitatief goede en effectieve wellbeing programma’s en activeer de organisatie in een stapsgewijs veranderprogramma.
III. DOEN:
De implementatiefase van de veranderaanpak om gedrag te internaliseren. Implementatie en executie van de verandering en verankering van de gedragsveranderingin de persoonlijke ‘gezondheidsreis’. Gezond gedrag is besmettelijk, vooral het gedrag van leiders. Elke vorm van leiderschap – formeel of informeel – begint bij persoonlijk leiderschap en bewustzijn van het belang van wellbeing. Het verbeteren van wellbeing vraagt naast verankering in de strategie ook verankering in de operationele bedrijfsprocessen en het verbeteren daarvan. In de uitwerking en concretisering kunnen de scores van medewerkers op de domeinen van wellbeing logisch opgenomen worden in operationele KPI’s van performance management en doorlopende procesoptimalisatie.
Systemische aanpak
Wellbeing verbeteren vraagt dus niet om losse initiatieven, maar een systemische aanpak waarin leiderschap, teams en organisatiecultuur samen optrekken. Dat begint met meten hoe het eigenlijk gaat met de bestaanszekerheid, gezondheid en het floreren van medewerkers. Op basis van deze data kunnen bestuurders en managers met medewerkers verbeterpunten bepalen en hier structureel aan werken. Betere scores op die punten leiden aantoonbaar tot impact in extra productiviteit, minder verloop en minder ziekteverzuim. De aanpak in dit boek geeft daarmee concrete handvatten voor een gestructureerde veranderaanpak met heldere meetbare resultaten voor klanten, investeerders en natuurlijk medewerkers zelf.
Door: Jeroen Kemperman, Nisha Alberts, Dilia Leitner, Mirande Groener
Auteurs: Jeroen Kemperman, Nisha Alberts, Dilia Leitner en Mirande Groener werken bij Zilveren Kruis samen aan visie, onderzoek en nieuwe proposities om wellbeing in business te vergroten.
[1] McKinsey Health Institute (2025)
[2] McKinsey Health Institute (2024)
[3] Raad voor Volksgezondheid & Samenleving (2020)
[4] Hendriks (2025a, 2025b)
[5] Zwetsloot, Gründemann & Vaandrager (2003), Coenen, Robroek et al. (2020)
[6] Meadows (2022)
[7] Een mooie verdieping van deze veranderaanpak is de cyclus in 5B’s, waarin denken, delen en doen is vormgegeven met betekenisgeving, bedoeling, beleving, bekrachtiging en beoordeling. Zie: Geelhoed, Van der Loo & Samhoud (2003) en Van der Loo, Geelhoed & Samhoud (2007).
[8] Dit model is niet gebaseerd op, maar wel geïnspireerd door de welbekende leerfasen van Maslow (1954).
[9] Geelhoed, Loo & Samhoud (2003), Van der Loo, Geelhoed & Samhoud (2007)
