‘Alle neuzen dezelfde kant op’ is een veelgehoorde kreet bij organisatieveranderingen. Toch roepen die veranderingen bij de betrokkenen vaak juist heel verschillende reacties op. Is dat erg? Een onderzoek bij de provincie Groningen geeft antwoord op die vraag.
Een manager houdt een bevlogen verhaal over een op handen zijnde reorganisatie. Na afloop gaan de toehoorders uiteen en blijkt dat ze allemaal hun eigen interpretatie hebben van wat er is gezegd. De een denkt: ‘Het zal mijn tijd wel duren’, een ander: ‘Dat werd hoog tijd’, en weer een ander zegt: ‘Waarom moet dat zo nodig?’ Voor dit verschil in betekenisgeving, ook wel de ‘binnenkant van organisatieverandering’ genoemd, is in de literatuur tot nu toe niet veel aandacht geweest. Jos van Kempen en Joris Brenninkmeijer deden een praktijkonderzoek tijdens een veranderingstraject bij de provincie Groningen naar dit fenomeen, en kwamen tot de conclusie dat het helemaal niet nodig is dat al die neuzen in dezelfde richting wijzen.
Vormgevers, uitvoerders en ontvangers
De onderzoekers bekeken de effecten van interventies en de verschillen in betekenissen die daarover leven bij – vanuit verschillende rollen – betrokken medewerkers in de organisatie.
Daarbij onderscheidden ze drie groepen:
- vormgevers van het veranderproces;
- uitvoerders van het proces c.q. de bijbehorende interventies;
- ‘ontvangers’ van de interventies.
Van tevoren hielden ze rekening met de ‘ruis’ of vervorming die onvermijdelijk optreedt in een veranderproces. Deze aanname bleek te kloppen: de oorspronkelijke bedoeling vervormde gedurende het veranderproces steeds een beetje tot het bij de individuele ontvangers was aangekomen.
Uit de onderzoeksresultaten bleek verder dat de grootste overeenkomst in betekenisgeving optrad bij het vaststellen van de veranderingsdoelen; bij de perceptie van de opbrengsten ervan hielden verschil en overeenkomst in betekenis elkaar in evenwicht en bij ‘kritische gebeurtenissen’ tijdens het veranderproces overheersten de verschillen in betekenisgeving.
Opvallend was ook dat de ‘ontvangers’ veel meer nadruk legden op de sociale aspecten van het veranderproces dan de vormgevers en de uitvoerders. Zaken als ‘elkaar beter leren kennen’ en ‘samenwerking versterken’ waren voor gewone werknemers vaak belangrijker dan de ‘hogere doelen’ van het veranderproces.
Drie lessen
Uit het onderzoek zijn voor HRD’ers drie lessen te trekken, zeggen Van Kempen en Brenninkmeijer.
- Wat je belangrijk vindt in een veranderproces wordt in hoge mate bepaald door de rol die je vervult. Voor de afdeling HR betekent dit dat zij zich de kunst eigen moeten maken om vanuit verschillende perspectieven te kijken. Immers: de veranderaar heeft als taak om ervoor te zorgen dat vanuit de verschillende betekenissen van betrokkenen het doel van de interventies een gedeeld doel wordt.
- Een veranderproces is een bewustwordingsproces: dát een interventie betekenis heeft is van grotere waarde dan de specifieke inhoud van die betekenis. Aan HR de taak om dit naar voren te halen in betekenisvolle dialogen en ontmoetingen, waarin door interactie nieuwe inzichten kunnen ontstaan.
- Minimaliseren van betekenisverschillen is niet de oplossing; streven naar betekenisvolle verschillen is de weg. De HRD‘er dient in het veranderproces daarom niet alleen de rol van regisseur maar ook die van verbinder te spelen.
Bron: Jos van Kempen en Joris Brennninkmeijer in: O&O, 2013, nr. 2.
