Middenmanagers zijn de verbindingsofficieren van hun organisatie. Over het algemeen verstaan we onder middenmanagers de groep managers tussen directie en werkvloer. Maar staat de middenmanager centraal?
Wij hebben ons in ons onderzoek in het bijzonder gericht op de groep middenmanagers die dicht op de werkvloer zit: degenen die leidinggeven aan het primaire proces en daarvoor van uitvoerende werkzaamheden vrijgesteld zijn (dus geen primes inter pares).
Niet makkelijk om middenmanager te zijn
Middenmanagers vormen de verbinding tussen boven en onder, binnen en buiten, strategie en operatie, mens en systeem. Hun natuurlijke habitat ligt midden op het grensvlak tussen verschillende belangen. In hun dagelijks werk krijgen ze te maken met het organisatiebelang (Wat wil het hoger management? Wat is de strategie van mijn organisatie?), het medewerkersbelang (Wat is het beste voor mijn medewerkers? Hoe houd ik ze gemotiveerd in tijden van verandering?), het klantbelang (Wat is het beste voor de klant?) en natuurlijk het eigen belang (Wat levert mij deze situatie op? Kan ik mij vinden in deze beslissing van het hoger management?).
Dit maakt per definitie dat het niet gemakkelijk is om een middenmanager te zijn. Tegelijkertijd is de middenmanager daarmee wel een interessante groep om onder de loep te nemen als we het hebben over ‘grenswerkers’. Hoe gaat hij om met deze rol? Welke spanningen ervaart hij? En hoe kan hij effectief omgaan met deze spanningen? Hoe is hij krachtig in het midden?
De middenmanager als vehikel voor organisatieverandering
Middenmanagers spelen een cruciale rol in grote organisaties. Naarmate organisaties complexer worden en veranderingen elkaar in steeds sneller tempo opvolgen, neemt het belang van de rol van de middenmanager bij organisatieveranderingen toe. Balogun heeft onderzoek gedaan naar de wijze waarop middenmanagers zelf verandering ervaren en ondergaan.
Uit dat onderzoek blijkt dat de effectiviteit van het verandermanagement voor een groot deel samenhangt met de helderheid die middenmanagers zelf over hun rol hebben. De effectiviteit wordt dan ook met name bepaald door de interpretatie die middenmanagers geven aan wat er nodig is en wat zij persoonlijk kunnen doen in het veranderproces. De interpretatie van ’ondernemen van persoonlijke verandering’ is daarmee de belangrijkste
taak voor middenmanagers, van waaruit alle andere rollen geïnformeerd worden. Onder het ondernemen van persoonlijke verandering wordt verstaan dat de middenmanager zich eerst zelf moet identificeren met de beoogde verandering, deze volledig moet doorgronden en moet begrijpen wat de veranderopgaaf voor hem betekent.
Volgens Balogun is het dan ook onterecht om te spreken van de middenmanager als ’veranderimplementeerder’ of ’veranderontvanger’, maar kun je beter spreken van de ’middenmanager als veranderintermediair’.
Spanningen in werkzaamheden
Die intermediaire rol (als bemiddelaar tussen de belangen van klanten, medewerkers, de organisatie en de middenmanager zelf), zorgt voor spanningen in de dagelijkse werkzaamheden. We zien dan ook een continue zoektocht naar een optimale balans van belangen. Van de Weide en Wilderom4 noemen de positie van de middenmanager en de spanningen die daarmee samenhangen een ‘sandwichpositie’, waarbij de middenmanagers de strategie en de plannen van het hoger management moeten linken/mixen met de ervaringen van de mensen onder hen. Om effectief te zijn, moeten ze dus van beide niveaus de respectievelijke zorgen, perspectieven en initiatieven kennen en verbinden. Elshout stelt dat de top drie van stressveroorzakers van middenmanagers bestaat uit:
- onduidelijkheid over de functie bij de middenmanagers zelf;
- eenzaamheid, want er zijn veel middenmanagers die zich verloren voelen, omdat ze niet bij de top horen, maar ook geen deel meer uitmaken van hun team met medewerkers;
- te grote werkbelasting.
Een belangrijke bevinding uit een SER-onderzoek uit de jaren ‘70 is dat middenmanagers zelf geen duidelijkheid hadden over hun eigen functie. Ons recente onderzoek geeft aan dat er in dat opzicht nog niet veel is veranderd. Want wat een goede middenmanager nu precies doet, is lastig onder woorden te brengen, zowel voor directieleden als voor de middenmanagers zelf. Dat leidt onherroepelijk weer tot extra spanningen en minder effectieve veranderingen. Terwijl de effectiviteit van de manager juist afhankelijk is van het inzicht in zijn rolopvatting en gedrag. Wij zien zelfkennis en -reflectie dan ook als een van de belangrijkste vaardigheden in het repertoire van de middenmanager. Vanuit zelfkennis en -reflectie kan effectief gedrag ontstaan, waarbij het beoogde resultaat en het werkelijke resultaat van gedrag vaker samenvallen.
Bron: Tweebenig samenwerken
Door: Martine de Jong – Has Bakker – Fieke Robeerst
Het boek: Tweebenig samenwerken
In Tweebenig samen werken wordt in verschillende essays gebouwd aan nieuw gedachtegoed, in cases worden concrete handvatten gegeven voor toepassing in de praktijk, en in interviews en columns worden persoonlijke inzichten en ervaringen gedeeld. Tweebenig samen werken geeft inspiratie, nieuwe taal en aanpakken om aan de slag te gaan. Want het hanteren van spanningen gaat niet alleen om samen denken, maar ook om samen doen en proberen.
