Je bent als team begonnen en hebt alle stappen doorlopen die nodig zijn voor een nieuw team. En dan gaat het toch schuren. Die leuke spontane collega is ineens wel erg dominant, die enthousiaste en aanmoedigende leidinggevende wordt onduidelijk en vaag, de taak lijkt steeds te verschuiven, Kamila en Ron komen telkens in dezelfde discussie terecht. Je verliest je motivatie of raakt geïrriteerd. In de teambijeenkomsten raakt de sfeer licht gespannen en bij de koffieautomaat hoor je steeds meer ontevredenheid.
Hoe ga je om met conflict?
Storming, een fase waarin je als teamleden al botsend zoekend bent naar ieders rol, hoort erbij. Dit besef kan al veel rust geven. Het is niet abnormaal, je bent niet voor altijd disfunctioneel – het is alleen wel belangrijk dat je er met zijn allen aan werkt zodat je er goed doorheen komt. Het vermogen om als teamleden met conflict en wrijving om te gaan is misschien wel een van de belangrijkste teamvaardigheden.
Hoe doe je dat? Wat ons betreft is het vooral essentieel dat je iets vindt wat voor jullie samenwerking werkt. Dát is teaming. Met z’n allen leren hoe je dat doet: je uitspreken, reflecteren, experimenteren, en zo met elkaar de samenwerking functioneel krijgen. Ook – of juist – als het even spannend is.
De eerste stap is erkennen dat het niet zo lekker loopt en uitzoeken waar dat in zit. Je kunt dat in elk geval voor jezelf doen, maar soms kan het ook met het hele team. Natuurlijk moet de situatie daar wel naar zijn – we hebben het hier niet over hoogoplopende conflicten, maar over spanningen. Het loopt soms wel en soms ook niet, er knarst wat, maar je kunt nog wel goed met elkaar om de tafel. We geven je in dit artikel enkele aanknopingspunten om op zoek te gaan en zo meer greep te krijgen op wat er aan de hand is.
Vertrekpunt: goede en slechte dagen
Een aanpak die nuance en scherpte aanbrengt in je kijken is het nadenken over ‘het team op een goede dag’ en ‘het team op een slechte dag’, de vraag die we je aan het begin van dit boek voorlegden. Hoe werk je samen als alles soepel loopt, en hoe gaat dat als de spanning oploopt – als mensen elkaar in de weg zitten of teleurstellen of als de groep anderszins niet optimaal functioneert? Wat is een typisch ‘flowmoment’ en wat een ‘hapermoment’? Kun je van beide een voorbeeld bedenken en dat uittekenen? Tussen wie ontstaat de spanning? Wie zie je in welke rollen in de ene of de andere situatie? Van beide ‘foto’s’ is te leren.
Vervolgens kun je onderzoeken waar het hem in zit. Wellicht heb je de neiging om meteen naar interpersoonlijke dynamiek te kijken, maar het conflict kan ook heel goed ontstaan omdat de harde structuur tegenwerkt, of omdat jullie overleg steeds in een bepaald patroon belandt waarin mensen tegenover elkaar komen te staan of zich er niet bij voelen horen. Daarom reiken we je in dit hoofdstuk nog een aantal andere vragen aan, zodat je op elk van de niveaus harde structuur, interactiepatronen of* onderstroom kunt kijken. Hopelijk wordt het zo helder genoeg, zodat je aanknopingspunten hebt om het bijvoorbeeld op een andere manier bespreekbaar te maken met (een deel van) je collega’s of leidinggevende.
1. Welke rol speelt de harde structuur?
Het klinkt misschien gek, maar het kan heel goed zijn dat er conflict ontstaat omdat de harde structuur niet goed ‘past’ voor jullie team. De taak is niet duidelijk genoeg of verandert steeds. Of de taak is wel duidelijk, maar complex en mensen met verschillende achtergronden (de marketingprofessional en de docent) zien verschillende oplossingsrichtingen en verstaan elkaar niet altijd even goed. Of: je hebt tegenstrijdige doelen waar spanning tussen zit, het moet bijvoorbeeld zowel ‘goedkoper’ als ‘sneller’. Je kunt als team verschillende opdrachtgevers hebben die niet goed overleggen. Of juist een afwezige opdrachtgever. Of een werk- of overlegstructuur die niet (meer) past: jullie zien elkaar te veel of te weinig, mensen die elkaar nodig hebben zitten in verschillende subteams, de workload voor het ene team is stilzwijgend groter geworden dan voor het andere, er is onvoldoende tijd in de vergadering voor het gesprek dat je wilt of nodig hebt. Of … Je snapt het idee.
Onderlinge verhoudingen
-
Vaker dan je lief is, werken dit soort organisatieaspecten door in de onderlinge verhoudingen. Zo werkten we met een team waar spanning tussen collega’s bleek te zijn ontstaan, omdat de procedure voor bevordering van een teamlid naar een hogere positie niet transparant was. En in een docententeam was onderlinge jaloezie ontstaan, omdat de lesgevende en de niet-lesgevende taken onevenredig verdeeld waren. In een MT kreeg de manager marketing echt ruzie met de manager bedrijfsvoering over het budget. De een ‘was helemaal van’ de doelstelling ‘nieuwe klanten werven’ en de ander voelde zich bijna persoonlijk verantwoordelijk voor de bezuinigingsdoelen; pas toen de inherente spanning tussen beide doelen ter sprake kwam en de vraag of dat wel samen kon in dat ene kalenderjaar, ontstond er ademruimte.
2. Hoe stevig is jullie interactie?
Het is ook de moeite waard naar de interactiepatronen te kijken. Misschien zijn de rollen in het overleg niet in balans. Denk aan: dezelfde personen die altijd voorstellen doen, niemand die ‘volgt’ waardoor je niets afmaakt, een collega die voor haar gevoel vastzit in ‘tegenbewegen’ omdat niemand anders het doet, een ‘tenniswedstrijd’-patroon dat telkens maar tussen bepaalde personen of groepjes ontstaat. In al die gevallen zit in de interactie iets scheef, waardoor je niet bereikt wat je wilt bereiken en niet iedereen uit de verf komt – wat tot onderlinge spanningen en irritaties kan leiden.
Ook de talen verdienen aandacht. Een team dat structureel met elkaar praat in de taal van de actie maar het lange tijd niet heeft over hoe het voor iedereen is (relatie), terwijl er veel druk staat op ieder teamlid, zal in de problemen komen. Net als een team dat geen ruimte meer maakt voor ‘betekenis’ (waarvoor doen we dit, waar bouwen we aan?).
Op het niveau van de interactie helpt het om patronen te proberen te ontdekken en dan heel precies te kijken wat er tussen mensen ‘heen en weer’ gaat. Wat zie je als een terugkerend ‘als de een X doet, dan doet de ander Y’-mechanisme? Soms ben je er zelf onderdeel van. Het feitelijk omschrijven van de interactie zorgt ervoor dat je naar het patroon kijkt dat je wilt doorbreken en niet in een manier van kijken met ‘daders’ of ‘slachtoffers’ belandt.
Als het je lukt om de interactie zodanig te analyseren en beschrijven dat die helder maakt wat er gebeurt zonder dat er iemand de schuld krijgt, kun je dat gebruiken voor een ‘herkadering’. Soms is dat juist datgene wat er ontbreekt in situaties met spanningen. Als je te maken hebt met doelen die onderling op spanning staan, maar niemand benoemt het als dat gebeurt (denk aan een opmerking als ‘Ik heb het idee dat de tegenstrijdige doelen waarvoor we aan de lat staan nu vast komen te zitten in ons
gesprek’), draai je steeds verder vast. Idem voor patronen als de tenniswedstrijd of mensen die vast zitten in rollen of wat je ook maar verder hebt ontdekt.
3. Hoe zit het met de onderlinge verwachtingen en behoeftes?
Als de taak wel duidelijk is en hoe je er wilt komen ook, is er wat aan de hand in de samenwerking tussen mensen. Een personality clash, hoor je dan snel. Echter, een conflict toeschrijven aan de chemie tussen mensen helpt niet echt. Persoonlijkheden veranderen immers niet zo snel en als mensen een gedeeld verleden hebben, gum je dat niet zomaar uit. De lens die wij hier helpend vinden, is die van de onderstroom. Iedereen zit aan tafel met zijn eigen denkkaders over hoe het moet lopen in een samenwerking.
En met zijn eigen behoeftes op het gebied van de vier ‘in’s. Soms matchen die, soms niet. Dat erkennen is een eerste belangrijke stap. En het zien als iets waar je met elkaar mee te dealen hebt, ook.
Als het stroef gaat
Als het stroef gaat, dan komen de denkkaders vaak niet voldoende overeen, is er een behoefte in de ‘in’s waar niet aan wordt voldaan, of er is een verschil in behoefte. Zo maakten we mee dat er chagrijn in een team was ontstaan, omdat collega Jeremy zich volgens Eloïse nooit aan zijn afspraken hield. Jeremy was zich van geen kwaad bewust en vond dat een vervelende aantijging.
*Bij nader onderzoek bleek Jeremy erg vanuit een emergent denkkader te werken: zijn ‘ja’ op een afspraak hield voor hem in dat hij daarvan af kon wijken als er na de meeting een beter idee langskwam. Hij handelde altijd in ‘de geest van’ de afspraak en had het gevoel dat hij die zo juist meer recht deed. Het ging immers om het grotere doel? Eloïse vertrok echter vanuit een vaststaand denkkader: een afspraak is letterlijk die afspraak, en als je daarvan afwijkt, dan bespreek je dat. Nu ze dit van elkaar wisten, was het nog niet opgelost, maar was er wel veel kou uit de lucht en er ontstonden ideeën over hoe hier beter mee om te kunnen gaan.
Vergelijkbare voorbeelden kunnen we geven van gesprekken waar we de vier ‘in’s onder de loep namen. Zo was er een team waarin heel duidelijk werd dat ongeveer de helft vooral op de ‘in van inspiratie’ zat en daarom hamerde op duidelijker doelen stellen en een inhoudelijk gesprek; terwijl de andere helft van het team op de ‘in van intimiteit’ wilde inzetten: voor hen was het belangrijk om elkaar goed te kennen. Ineens snapte het team waarom de heidag zo moeilijk tot stand kwam en uiteindelijk eindigde in een moppersfeer: iedereen had wat anders nodig. Door dat beter te erkennen werd het direct minder persoonlijk.
Sta stil bij verwachtingen
Bottom line: het helpt soms om ook onder de waterlijn te kijken en stil te staan bij de wederzijdse verwachtingen en behoeftes. Je kunt dat op een aantal manieren doen:
- Pak de denkkaders en/of de vier ‘in’s erbij als manier om te analyseren wat er gebeurt ‘op een slechte dag’ en ‘op een goeie dag’. Wat ga je scherper zien, waar zitten verschillen in zienswijzen en behoeftes?
- Pak je teamafspraken erbij. Doe je met elkaar wat je had gezegd dat je zou doen? Hou je je aan de waarden (en bijbehorende normen)? Heeft dit document een opfrisbeurt nodig? Ook het invulblad ‘instappen als teamlid’ kan hier bruikbaar zijn (zie W3). Zie je daar bij nader inzien verschillende behoeftes of doelen die in het begin nog niet op spanning stonden, maar nu het team verder is wel?
- Doe een stapje terug. Als je de film van het team terugspoelt, kun je dan zien wanneer het wel goed liep? Wat was er toen aanwezig in de context? Wat was er toen anders? Wat deden jullie toen? Biedt dat een verklaring? Of kijk naar een situatie waarin het conflict minder speelde, of zelfs helemaal niet – wat gebeurde daar?
4. Is er sprake van een interpersoonlijk conflict of heftige onderstroom?
Soms komt het voor dat er twee mensen in het team onderling spanning hebben op een manier die zijn weerslag heeft op de hele groep. Zolang het team kan helpen met het oplossen van deze spanning, kan het zinvol zijn om dit in teamverband te bespreken. Als het evenwicht kantelt en deze interpersoonlijke dynamiek het team in zijn greep houdt, dan is het niet meer een groepsgesprek en het is ook niet productief om het als groep op te lossen. Er wordt dan snel ervaren dat iemand ‘een kant kiest’, of mensen
houden zich afzijdig en trekken zich terug van het ‘gedoe’. In zo’n situatie moet de dynamiek tussen deze twee mensen op een andere plek verder worden uitgezocht, zodat het team verder kan.
Hetzelfde geldt bij een heel hardnekkig onderstroompatroon, dat zelfs lastig bespreekbaar te maken is omdat de emoties dan te hoog oplopen. Misschien is er een gevoel van onveiligheid ontstaan, of een vertrouwensbreuk, of … Bij zulke heftige gevoelens gaat het ‘denkvermogen’ van het team op slot. Dan is het zaak om een andere oplossing te zoeken, bijvoorbeeld in de vorm van een coach.
Wat we hiervoor beschreven hebben gaat dus op voor grotendeels gezonde teams – waarin conflicten en spanningen er in enige mate bij horen en het vermogen bestaat om (te leren) die ook te bespreken en op te lossen met elkaar.
- Het boek Ik team, wij teamen staat op de longlist voor Managementboek van het Jaar
Bron: Ik team, wij teamen
Door: Annemarie Bleeker, Saskia Tjepkema
