Scrum: werk sneller, beter en flexibeler

Het werk moet snel af, de kwaliteit moet hoog zijn en het werkplezier mag er niet onder lijden. Dat is precies waar het bij ‘scrum’ om gaat. Deze manier van werken wordt steeds populairder – ook buiten de softwareontwikkeling, de branche waar het oorspronkelijk werd bedacht. Het is een ideale methode voor een maatschappij die steeds sneller v erandert en complexer wordt. 

In 1993 bedacht Jeff Sutherland een radicaal nieuwe manier voor hightechbedrijven om het ontwikkelproces van software aan te pakken: Scrum. Sutherland’s bedrijf Scrum Inc. en Scrum zijn in Silicon Valley beroemde succesverhalen, maar de methode is in het bedrijfsleven als geheel nog relatief onbekend. Daarom schreef de voormalig gevechtspiloot (Vietnam) en wetenschapper (medische statistiek, Stanford University) ‘Scrum: The art of doing twice in half the time’. Het is een ‘revolutionaire manier om sneller, beter en flexibeler’ te kunnen werken bij productontwikkeling, zoals de subtitel van de Nederlandse vertaling laat weten. Forbes meldde dat als er een Nobelprijs voor management zou bestaan hij aan Jeff Sutherland, Ken Schwaber en Mike Cohn zou zijn toegekend voor hun uitvinding van Scrum. ‘The simpliest idea under the sun’, werd eraan toegevoegd. 

Rugby

Teams staan aan de basis van Scrum omdat in teams het eigenlijke werk wordt gedaan. De beste teams kenmerken zich door een grote mate van doelgerichtheid en autonomie: je hebt de vrijheid je werk naar eigen inzichten te doen. Daarnaast beschikken ze over de vaardigheden die nodig zijn om het werk te doen.

De term ‘scrum’ is afkomstig uit de rugbysport en verwijst naar de manier waarop spelers samenwerken: een combinatie van zorgvuldige coördinatie, een gemeenschappelijke motivatie en een helder omschreven doel. Het is de perfecte metafoor voor wat Sutherland bij teamwerk voor ogen staat.

De wortels van Scrum liggen in het Toyota Production System en andere ideeën uit Japan. In 1986 schreven de Japanse hoogleraren Hirokata Takeuchi en Ikujiro Nonaka in Harvard Business Review het artikel ‘The New Product Development Game’, waarin teamwerk werd vergeleken met een rugbyteam en gesteld werd dat de beste teams opereren alsof ze midden in een scrum zitten: ‘(…) de bal wordt binnen het team heen en weer gespeeld terwijl dat zich als één eenheid over het veld verplaatst’. 

Sprintjes trekken

Een inspiratiebron voor Sutherland is ook Taiichi Ohno (‘verspilling is een misdaad tegen de samenleving’) van wie het idee afkomstig is van werken volgens cycli van controleren en aanpassen (sprints). Daarom werkt Scrum met het stellen van opeenvolgende doelen die in een bepaalde tijd moeten worden voltooid. Hierdoor krijgen teamleden bijna realtime feedback over hun werk.

Sprints beginnen met een vergadering waarin teamleden beslissen hoeveel werk ze de komende twee, drie weken kunnen doen. Van het traditionele planmatige werken moet Sutherland niets hebben. Scrum gaat uit van kleine, zelfstandige en multidisciplinaire teams, die in korte sprints werken en die het totaaloverzicht behouden door transparantie en soepele samenwerking. Scrumteams die goed werken, kunnen een toestand van hyperproductiviteit bereiken en ook de kwaliteit van het werk gaat sterk vooruit. In het boek wordt in elk hoofdstuk één bepaald aspect van Scrum onder de loep genomen. Een van die aspecten is het stellen van prioriteiten. 

Scrumteams die goed werken, kunnen een toestand van hyperproductiviteit bereiken. 

Prioriteiten

Het Venn-diagram (figuur 1) helpt te verduidelijken waar het bij prioriteitstellingen om gaat. Als je je alleen concentreert op wat je kunt implementeren, of alleen op wat je kunt verkopen of waarover je enthousiast kunt zijn, dan kom je als bedrijf dat een nieuw product wil ontwikkelen, flink in de problemen.

Alleen de plek in het midden, waar alles samen komt, vertegenwoordigt een visie die geworteld is in de werkelijkheid. Wie Scrum implementeert – met in gedachten dit middengebied – moet altijd eerst een backlog maken. Die kan honderden items lang zijn of slechts een handjevol dingen die je eerst moet uitzoeken. Een backlog is een niet te gedetailleerde lijst van alles wat er gedaan moet worden om de visie of het product te realiseren. Je kunt het ook zien als een weergave van alles wat nu en later nog door het team gedaan zou moeten worden in volgorde van prioriteit. Het team moet elk item op de backlog grondig analyseren. Is het echt uitvoerbaar? Levert het voldoende geld op? Is er genoeg informatie om het uit te voeren? Welke criteria hanteren we om te beslissen of het voltooid is? Dat soort dingen – als ze maar onder de productvisie vallen.

Bij productontwikkeling geldt een gouden regel: 80% van het praktisch nut (wat de mensen echt willen) zit in 20% van de functies. De crux van Scrum is erachter zien te komen hoe je die 20% als eerste kunt bouwen. Bij de traditionele productontwikkeling weten teams niet wat die 20% is totdat ze het complete product afleveren. 80% van de inspanningen van de ontwikkelaars is dus verspilde moeite. 

Het Scrumbord

Bij Scrum is alles zichtbaar. (In Sutherland’s bedrijf heeft iedereen inzicht in alle salarissen, inkomsten, uitgaven en kosten.) Dit idee over openheid zien we terug in het Scrumbord (figuur 2) dat je altijd kunt aantreffen in de kamer waar een Scrumteam bezig is. Als je er binnenloopt, is veel je in één oogopslag duidelijk over de progressie van het werk, wat de knelpunten zijn, waar bijgesprongen moet worden of welke problemen eraan zitten te komen.

Dit Scrumbord is niets anders dan een whiteboard met een heleboel plakbriefjes erop. Er zijn vier toestanden waarin een taak kan verkeren: Te doen, Bezig, Evaluatie en Klaar. Iedereen weet waar anderen aan werken (ieders verhalen zijn bekend), wanneer een taak klaar is, of wat er nog moet worden gedaan. Het team kan zichzelf dus bijsturen, je weet welke collega’s met problemen bezig zijn en ook als iets te lang in de kolom ‘Bezig’ staat. 

Praktijk: Scrum in het onderwijs

Je zou het niet verwachten, maar Scrumborden zie je ook in het onderwijs, zoals bij het Ashram College in Alphen aan den Rijn. EduScrum, zo heet de methode daar, wordt meteen al op de eerste dag bij leerlingen geïntroduceerd. Het eerste wat ze doen, is teams uitkiezen. Leerlingen delen zichzelf in diverse categorieën in, variërend van ‘lef’ en ‘houden van wiskunde’ tot ‘rekening houden met de gevoelens van anderen’ en ‘recht op je doel afgaan’. Daarna moeten ze teams vormen die multifunctioneel zijn en waarin alle vaardigheden vertegenwoordigd zijn, die nodig zijn voor het leren van de stof. Leerlingen leren zo samen te werken met anderen met talenten die ze zelf niet hebben en hoe ze daar hun waardering voor kunnen uiten. Waar op de gemiddelde Nederlandse school een 5,5 nog als voldoende geldt, ligt op deze school de onderste lat op 7. De leerlingen voldoen aan deze basiseis, het afgelopen jaar zijn de cijfers meer dan tien procent omhoog gegaan.

Eén deel van het Scrumbord is vrij uniek te noemen: een ‘Definition of Fun’. Leerlingen moeten namelijk niet alleen resultaten behalen, maar ook er plezier in hebben. Dat wordt gemeten met drie criteria: Vertrouwen, Humor en Gezelligheid. Een prima manier om het gevoel van wederzijdse steun, opwinding, hoop en vreugde te beschrijven dat je krijgt als je in een goed team zit.

Geluk: zinvol bezig zijn

Mensen willen gelukkig zijn, dat heeft Sutherland in zijn leven geleerd. Hij heeft het over een bepaald soort geluk dat voortkomt uit zinvol bezig zijn. Gek genoeg beloont de samenleving resultaten en niet het proces dat ertoe leidde, dus wel de aankomst, maar niet de reis. Maar als we alleen beloond worden voor de resultaten en niet voor de processen die ertoe leiden, zullen we ons dan niet diep ongelukkig gaan voelen? Mensen – studies tonen het aan – zijn niet gelukkig omdat ze succes hebben, ze hebben succes omdat ze gelukkig zijn. Geluk heeft voorspellende waarde!

Je hoeft iemands leven niet ingrijpend te veranderen om hem of haar, ook al is het maar tijdelijk, gelukkiger te maken, want zelfs kleine dingen kunnen al een grote invloed hebben. Scrum richt zich er op om, uitgaande van die kleine dingen, systematisch een platform voor succes te bouwen. Eén ding tegelijk, stapje voor stapje. Als je mensen vraagt hoe gelukkig ze bij het bedrijf zijn, dan stellen ze zich voor hoe het bedrijf het in de toekomst zal doen. Daardoor krijg je al aanwijzingen dat er een probleem aan het ontstaan is voordat het daadwerkelijk optreedt. In figuur 3 (die Sutherland eens maakte in zijn eigen bedrijf), is te zien dat een daling van het geluksgevoel weken voorafgaat aan de daling van de productiviteit. Signaleer je een geluksdaling bij het hele team, ook al neemt de productiviteit toe, dan weet je dat je snel iets op een krachtige manier moet aanpakken.

Geluksmeter en kaizen

Vanwege de voorspellende waarde van geluk presenteert Sutherland een instrumentarium om je eigen geluk, maar ook van het team en je organisatie, te meten. Dat is wat Scrum óók doet. In de kern gaat het om wat hij noemt de ‘geluksmeter’. Het werkt zo. Aan het eind van elke sprint beantwoorden alle teamleden vier vragen:

1. Wat vind je op een schaal van 1 tot 5 van je eigen rol in het bedrijf?
2. Wat vind je van het bedrijf als geheel?
3. Waarom vind je dat?
4. Noem één ding waardoor je in de eerstvolgende sprint gelukkiger zou worden dan je nu bent.

Dat is alles en daar komen verhelderende gesprekken uit voort. Meestal komt het team heel snel tot een kaizen, een verbeterstap. Het brengt aan het licht wat elk teamlid het belangrijkste vindt en wat volgens de leden het belangrijkste voor het bedrijf is. Vervolgens benoemt het team die belangrijkste verbetering tot de taak die in de eerstvolgende sprint de topprioriteit heeft. Nodig daarvoor is wel dat je ook op een testbare manier definieert wat succes is, zodat je bij de volgende sprint-evaluatie direct kunt zien of de kaizen echt is gerealiseerd. 

FBI

Scrum kent vele succesverhalen. Aansprekend is die van de FBI die na nine-eleven in 2002 een automatiserings project startte omdat de interne informatiesystemen pijnlijk ontoereikend bleken voor terrorismebestrijding. Na drie jaar was het virtual Case File System nog steeds niet af en FBI begon samen met Lockheed Martin aan een nieuw programma. Honderden miljoenen dollars later in 2012 werd het project afgeblazen en kreeg het de status van fiasco. Uiteindelijk werd besloten de Scrum-methode in te voeren. Anderhalf jaar later werd een goed werkend systeem werd opgeleverd tegen nog geen vijf procent van de beraamde kosten.

Literatuur

Sutherland, Jeff, Scrum – De revolutionaire manier om sneller, beter en flexibeler te werken, Maven Publishing.

Samenvatting: Paul D. Barneveld

Bron: Sigma, nr. 3, juni 2015