Waarom lukt het een nationaal Energieakkoord te sluiten en mislukt een akkoord over hervorming en vergroening van ons belastingstelsel? En waarom lukt een bestuursakkoord over belangrijke Deltabeslissingen over waterveiligheid en zoetwater wel, en een akkoord over duurzame gaswinning in Groningen niet?
Uit evaluaties van samenwerkingen blijkt vaak de persoonlijke component een belangrijke factor te zijn. Wiebe Draijer kan dus blijkbaar iets wat minister Kamp nog niet lukt. Ongetwijfeld is de menselijke factor belangrijk, maar vaak kiezen organisaties zelf hun vertegenwoordigers, dus is het lastig om daar bewust op te sturen. In het boek Gedeeld eigenaarschap hebben we kennis en ervaring gebundeld om op een professionele manier samenwerkingsprocessen vorm te geven en te begeleiden. Laten we eens stilstaan bij een drietal principes voor effectieve samenwerking.
Principe 1: Vanaf het begin over de strategische vragen
Veel samenwerkingsprocessen starten in de praktijk vaak met tal van uitgangspunten en randvoorwaarden die partijen vooraf willen meegeven. De echte samenwerking wordt dan ingekaderd tot de ‘uitwerkingsvragen’ van al gemaakte strategische keuzes. Veel samenwerkingsprocessen blijken echter succesvol als de samenwerking kan starten met een open, strategische vraag. Zo zocht de Gemeente Rotterdam eerst de belangrijkste stakeholders bij elkaar om vervolgens pas de vraag voor te leggen hoe een gezamenlijke visie op de warmte- en koudevoorziening voor 2030 eruit zou kunnen zien. Veel andere gemeenten zijn vaak nog geneigd eerst zelf een aanzet of concept-visie op te stellen en daarmee vervolgens pas de dialoog aan te gaan. Interessante ideeën of nieuwe invalshoeken blijven zo onderbelicht en de kennis van veel betrokken partijen wordt onvoldoende benut.
Principe 2: Het belang van een leidende ambitie
Hoe eerder en opener een samenwerking tot stand komt, hoe belangrijker het is wel een leidende ambitie voor die samenwerking te formuleren. Die ambitie kan richting geven aan de samenwerking en energie geven aan partijen om mee te doen. Die ambitie mag SMART zijn geformuleerd, maar moet ook voldoende ruimte bieden om tal van oplossingsrichtingen te verkennen en een diversiteit aan partijen te betrekken. Tijdens een werksessie met studenten op het Landelijk Congres der Bestuurskunde hebben we het belang van een goed geformuleerde leidende ambitie nog eens aangetoond aan de hand van de gaswinning in Groningen. Door niet te kiezen voor een ‘duurzame gaswinning’ maar een ‘duurzame ruimtelijk-economische ontwikkeling’ als leidende ambitie kwamen tal van ideeën op, die in de huidige discussies over Groningen nog niet worden gehoord. Bijvoorbeeld over een fonds waar ook de andere provincies in investeren en opbrengsten kunnen delen. De kracht van een wervend verhaal en van mensen die zo’n verhaal kunnen vertellen en verrijken speelt daarbij een belangrijke rol. Zo heeft het pleidooi van Al Gore over de wereldwijde klimaatverandering een flinke steun in de rug gegeven aan de ontwikkeling van het Deltaprogramma om aan de slag te gaan met waterveiligheid en zoetwatervoorziening.
Principe 3: Balanceren tussen eenvoud en complexiteit
Het moeilijkste aan het begeleiden van samenwerkingsprocessen is aanvoelen wanneer meer ‘vereenvoudiging’ nodig is, of juist meer ‘complexiteit’. Een mooi voorbeeld van ‘vereenvoudigen’ is de loskoppeling in de samenwerking van de belastingverlaging van de belastinghervorming, waardoor wisselende meerderheden gevonden kunnen worden. Ook het vooruitschuiven van de financiële afspraken in het bestuursakkoord over de implementatie van de Omgevingswet van voor de zomer is een treffend voorbeeld van vereenvoudigen. Het toevoegen van meer complexiteit kan soms ook helpen, bijvoorbeeld door nieuwe partijen uit te nodigen aan de samenwerkingstafel, als de samenwerking met de bestaande partijen dreigt vast te lopen. Of door de gang naar de rechter te kiezen, zoals bij de aanklacht van Urgenda tegen de Staat der Nederlanden om meer te doen om de afspraken over CO2-reductie te halen. Het kiezen van de juiste interventies voor meer eenvoud of complexiteit op het juiste moment is ’topsport’ voor kwartiermakers, proces- of programmaleiders die werken aan veranderopgaven.
We staan voor grote opgaven in onze leefomgeving: energietransitie, klimaatverandering en metropolitane concurrentiekracht vereisen vernieuwende allianties om doorbraken te realiseren. Nu kunnen we wachten totdat de goede mix van leiders aan tafel zit om doorbraken in deze opgaven te realiseren. Maar effectiever is het om de leiders van nu zich meer bewust te laten zijn van hoe effectieve samenwerking vorm en inhoud kan worden gegeven. Het boek Gedeeld eigenaarschap probeert daarvoor talrijke principes en handvatten aan te reiken. Niet als blauwdrukken, maar wel vanuit de kernboodschap dat samen werken aan gedeeld eigenaarschap een vak is. Het kan geleerd en ervaren worden om effectiever bij te kunnen dragen aan een meer duurzame leefomgeving.
Pascal Lamberigts (zie foto) is hoofd van SMC | Strategie en Management Consultants van Royal HaskoningDHV en senior adviseur interbestuurlijke samenwerking en governance. Hij begeleidt (samenwerkende) organisaties in het publieke domein bij het maken van strategische keuzes en bij een consistente vertaling daarvan in sturingsfilosofie, rolopvatting en instrumentarium.
