In Verwaarloosde organisaties geeft Joost Kampen een nieuw concept voor organisatieprofessionals door naar de organisatiewerkelijkheid te kijken vanuit de orthopedagogiek. Het gaat over (herstel van) de gevolgen van het langdurig ontbreken van structuur en aandacht voor het menselijk functioneren in het alledaagse leven in organisaties.
Joost Kampen (zie foto)Â – verbonden aan bureau Van de Bunt en docent bij SIOO (Stichting Interacademiale Opleiding Organisatiekunde) – kijkt naar de organisatie met een opvoedkundige bril: wat is er misgegaan in de ontwikkeling? Zijn onderwerp is de verwaarloosde organisatie – de organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding. Aan de orde komen parallellen tussen opvoedingsstijlen en leiderschapsstijlen en hoe mensen reageren op het ontbreken van verwachtingen, begrenzing en waardering. Ook wordt uitgebreid ingegaan op interventietechnieken.Het alledaagse
Met zijn aandacht voor het ‘alledaagse leven in de organisatie’ schaart Kampen zich achter een sociologische benadering van organisaties volgens Lammers. Lammers noemt de informele organisatie de eigenlijke organisatie, het samenlevingsverband dat geanalyseerd moet worden. Dat kan door gebruik te maken van ‘organizational stories‘, een vorm van organisatieonderzoek waarin het leven in de organisatie aan de hand van verhalen wordt beschreven om het te kunnen doorgronden.GVB
Kampen begint het boek, dat gebaseerd is op zijn promotieonderzoek, met zijn ervaringen bij verandertrajecten bij het Amsterdamse openbaar vervoerbedrijf GVB waar hij als adviseur gedurende tien jaar bij betrokken was. Hij doet dit omdat het uitblijven van respons op veranderinterventies in deze weerbarstige organisatie voor hem het begin zou worden van de zoektocht die leidde tot de ontdekking van het begrip ‘verwaarloosde organisatie’. Met behulp van de narratieve benadering – in kaders zijn korte verhalen opgenomen die duidelijk maken welke problemen representatief zijn voor het bedrijf – worden voor de lezer deze veranderprocessen bij het GVB tot leven gewekt. De problemen bij deze organisatie dateren van de jaren zeventig en zijn vanaf 1986 verergerd. In 1996 typeert gedelegeerd bestuurder Max de Jong het GVB als ‘out of control‘. Bij een van de gepleegde reorganisaties, die tot doel had de doelmatigheid in de bedrijfsvoering van de verkeersleiding te verbeteren, werd een mix van veranderstrategieën ingezet. Tevergeefs: de mix werkte niet. De op papier opgezette nieuwe organisatie, wordt genegeerd door het rijdend personeel. Ook het resultaat van de strategie die werd gehanteerd bij een andere reorganisatie, die zeven jaar duurde en die tot doel had een nieuwe manier van aansturen te introduceren bij tram-, bus- en metrolijnen, pakte anders uit dan werd verwacht. ‘De verbinding tussen mensen op alle organisatieniveaus lijkt te ontbreken en er is groot wantrouwen van personeel naar leiding. Er is geen doelgerichtheid en geen eigenaarschap van verandering.’ Deze verwikkelingen bij het GVB doen enkele vragen rijzen. Waarom nemen medewerkers geen verantwoordelijkheid? Waarom wantrouwen medewerkers elke nieuwe leidinggevende? Wat kan er over de stijl van leidinggeven gezegd worden? Wat kan over de context van de organisatie gezegd worden? Kennelijk ontbreekt er in de ontwikkeling van de organisatie iets waaraan met de bestaande managementtheorieën geen woorden kunnen worden gegeven. Om een diagnose te kunnen stellen, maakt Kampen dan een metaforische verbinding met de wetenschap van de orthopedagogiek.Opvoeden als inspiratiebron
De relatie tussen managers en medewerkers kunnen op vergelijkbare wijze verstoord zijn als tussen opvoeders en kinderen. Dat betekent natuurlijk niet dat managers letterlijk te vergelijken zijn met opvoeders en medewerkers met kinderen. De opvoeding – het proces van opvoeden – dient als metafoor van de verwaarloosde organisatie. Dan gaat het om zaken als veiligheid, aandacht, erkenning geven, structuur bieden, grenzen aangeven, aansluiten bij competenties van medewerkers en ontwikkelingsachterstand van de organisatie. Het verhelderen van iets onverklaarbaars is de voornaamste functie van de metafoor van de verwaarloosde organisatie in dit boek. Dat hij zich bedient van deze metafoor betekent ook dat Kampen op zoek gaat naar inzichten uit de orthopedagogische literatuur die als basis zouden kunnen dienen voor diagnose en aanpak van herstel van verwaarlozing in organisaties. We lezen eerst wat in de opvoedkunde verstaan wordt onder verwaarlozing , de oorzaken en behandeling, hoe verwaarlozende ouders of opvoeders en hoe verwaarloosde kinderen zich gedragen, en wat goede en slechte stijlen van opvoeding zijn. Vervolgens worden dan uit deze inzichten inzichten geselecteerd die bruikbaar zijn in organisaties. Voor die bruikbaarheid is het gegeven relevant dat er paralellen zijn tussen opvoedingsgedrag van de ouders en leiderschapsgedrag van managers. Een goed bruikbaar aanknopingspunt is bijvoorbeeld een idee uit de Parent-Child Interaction Therapy, namelijk dat door betere opvoedingsvaardigheden van de ouders, de gedragsproblemen bij de kinderen en de stress bij de ouders minder kunnen worden. Kampen kiest uitgaande van zijn literatuuronderzoek voor twee soorten interventies: interventies gericht op het beïnvloeden van het (Destructieve) leiderschapsgedrag van managers en interventies gericht op het goed omgaan met het gedrag van verwaarloosde medewerkers in interactie met leidinggevenden. Dat de opvoeder bereid moet zijn de lange weg te gaan van aansluiting met het kind, is een uitdaging die ook voor de leiding in een verwaarloosde organisatie geldt.Als leiderschap ontbreekt
Verwaarloosde Organisaties
Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals. Te koop in onze shopEen verwaarloosde organisatie is een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling waardoor patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers ontstaan.Verwaarlozing betekent dan het niet ingaan door (directe) leidinggevenden op behoeften en capaciteiten van medewerkers, het niet stellen van eisen aan prestaties en het niet stellen van grenzen en normen in het dagelijkse organisatieleven. Er wordt geen structuur geboden; dit alles heeft als gevolg dat er weing of geen wederkerigheid is in de relatie tussen leiding en medewerkers – er is alleen veel wantrouwen. En veel spelgedrag: medewerkers doen alsof ze verbinding hebben met doelstellingen van de organisatie. De gedragspatronen tussen leiding en medewerkers versterken elkaar. De (top)leiding heeft signalen van verwaarlozing genegeerd. Die managers zijn weliswaar verantwoordelijk, maar hoeven niet schuldig te zijn omdat het nalaten doorgaans niet bewust gedaan is: er ontbreekt leiderschap. Wanneer komt verwaarlozing aan het licht? Bij kinderen blijkt het ontbrekende als ze moeite hebben belangrijke ontwikkelingstaken te vervullen. Ook bij de verwaarloosde organisatie zien we iets dergelijks. We zien dat de organisatie niet kan voldoen aan de eisen van opdrachtgevers of klanten, dat ze niet adequaat reageert op een nieuwe marktsituatie of op economische factoren die vragen om nieuwe vaardigheden. Wat ontbreekt, zijn dan de competenties die nodig zijn voor het vervullen van die – om in opvoedkundige termen te blijven – ontwikkelingstaken. Door het gedrag van medewerkers – vooral groepsgedrag – te observeren, kun je een indicatie krijgen of er sprake is van verwaarloosd-zijn, want hun gedragingen vertonen overeenkomsten met verwaarloosde kinderen. Zoals gedrag dat over de grens gaat, niet kunnen reflecteren, verantwoordelijkheden ontwijken, zelfhandhavingsgedrag (gedrag dat bewust misleidt) en het onschadelijk maken van degene die de gedragsverandering verlangt (weerstand tegen de externe adviseur en de leiding, wat kan leiden tot gezagsondermijning).
Diagnose
De diagnose van verwaarlozing heeft betrekking op het constateren van ‘iets wat er niet is, maar wel zou moeten zijn’. Wat ontbreekt er dan? Dat kan zijn een heldere verdeling van taken of het toezicht daarop, stabiele verhoudingen in de leiding, voorspelbaarheid in hun gedrag of routines in het dagelijkse organisatieleven die door de leiding wordt voorgeleefd. Kortom, het ontbreekt aan richting, focus, structuur, aandacht, erkenning en begrenzing. De mensen in de organisatie moeten gestimuleerd worden deze werkelijkheid te veranderen. Kampens methode is gericht op bewustwording en reflectie op eigen handelen van met name (maar niet van hen alleen) de leidinggevenden op verschillende niveaus. De adviseur neemt als observator deel aan vergaderingen van het managementteam en werkoverleggen met direct betrokkenen, waar deelnemers voorbereidingsopdrachten krijgen over de praktijk in hun team of afdeling. Hij brengt werkbezoeken om de organisatie te ervaren en houdt themabijeenkomsten over diverse problematieken. Hij heeft in de begeleiding van het programma, dat een jaar duurt, een gedragsontwikkelende rol en helpt sociale vaardigheden bij de organisatieleden te ontwikkelen. Hij interpreteert zijn ervaringen aan de hand van definiërende kenmerken van verwaarlozing (Kampen heeft een lijst opgesteld van zestien van deze kenmerken. Per positie en rol geeft hij een aantal praktijkverhalen, wat helpt te zien wat er niet is). Tijdens het cyclische proces van vier fasen waarin dit alles zich afspeelt, gaat het erom mensen te committeren en in beweging te krijgen door dialoog, waarbij de adviseur de opvoedingsmetafoor gebruikt.De diagnose van verwaarlozing heeft betrekking op het constateren van ‘iets wat er niet is, maar wel zou moeten zijn'.De eerste fase is de fase van onthullen. De adviseur is vooral gericht op datgene wat betrokkenen niet meer opvalt, dat wat ze negeren of als een verworven recht zijn gaan zien. De tweede fase is de fase van confronteren, de meest kritieke fase. De betrokkenen krijgen vaak te maken met heftige emoties en de adviseur dient hen te helpen dit te verdragen. Aansluiten is de derde fase, dat wil zeggen aansluiten op de alledaagse werkelijkheid in het organisatieleven. De adviseur moet hier gedrag bekrachtigen dat goed gaat en bemoedigen waar onzekerheid speelt. Hij benoemt heldere grenzen en is alert op overschrijdingen. De vierde fase is het anders doen. Hier kunnen we aan toevoegen ‘en er niet meer over praten’. Voorbeelden van anders doen zijn dat mensen worden aangesproken bij te laat komen of dat er een compliment wordt gegeven voor nieuw gedrag, zoals het op orde hebben van dossiers. Doel is dat mensen weer vaste routines gaan volgen, want daarmee wordt het leven weer voorspelbaar.
