Organisaties zoeken naar manieren om hun professionals krachtiger te laten worden door hen meer ruimte, eigenaarschap en zelfsturing te geven. Tegelijkertijd worden vraagstukken integraal opgepakt en neemt het samenspel toe.
Professionals moeten daarbij breder kijken dan hun eigen discipline en in snel wisselende, verschillende gezelschappen hun meerwaarde tonen. Veel organisaties vertonen daarbij een opvallende combinatie van uitputting en onderbenutting. Een deel van de professionals klaagt over werkdruk, terwijl de rest meer kan dan zij dagelijks in hun werk kwijt kunnen. Volgens Manon Ruijters is het daarom belangrijk om het lerend vermogen van mensen, teams en de organisatie te versterken. In het eerste deel van Queeste naar goed werk bouwt Ruijters een denkkader op van individu naar team en organisatie. Van krachtige professional, naar soepel samenspel, naar lerende organisatie. Dat het niet eenvoudig is om de lerende organisatie tot stand te brengen, laat de organisatiepraktijk van de afgelopen decennia zien. Dit komt doordat er vaak een te smalle invulling aan leren wordt gegeven. Reden voor Ruijters om op zoek te gaan naar vraagstukken op het gebied van leren en ontwikkelen die over het hoofd worden gezien bij het vormgeven van de lerende organisatie. Krachtige professionals beschikken over een bepaald niveau van mentale ontwikkeling, waardoor ze in staat zijn afwegingen te maken, verschillende perspectieven naast elkaar te gebruiken om telkens de best mogelijke keuze te maken. Ze zijn energiek en hebben een sterke drijfveer om zelf vorm te geven aan hun praktijk. Ook beschikken ze over praktische wijsheid, die ze niet kunnen leren in de schoolbanken. Daar is een andere focus op leren en ontwikkelen voor nodig. Het gaat niet zo zeer over het opdoen van kennis, vaardigheden en competenties, maar juist over deugden achter het handelen, over het karakter. Die ontwikkelen we in wisselwerking met collega’s, maar bij het traditionele leren, ligt de focus vooral op competenties. Op teamniveau moeten professionals samen bepalen wat de normen zijn voor goed werk. Zonder norm is reflectie onmogelijk en kan geen verbetering optreden. Het samenspel in wisselende teams neemt sterk toe. Het leren omgaan met diversiteit in taal, vakinhoud en opvattingen wordt daarom belangrijker. Om goed met elkaar om te gaan in die wisselende situaties is veel meer aandacht nodig voor professionele identiteit, dus ook voor integriteit en authenticiteit. Verder is een ander perspectief op leiderschap nodig vanwege die wisselende samenwerkingsverbanden en het werken vanuit opgaven. Leidinggevenden dienen het collectieve leren vorm te geven door een professionele dialoog te voeren. De krachtige professional en het soepele samenspel leiden tot de lerende organisatie en tot goed werk. Van dat laatste is sprake als het technisch uitstekend is, persoonlijk zinvol en het op ethische wijze uitgevoerd wordt. In het tweede deel presenteert Ruijters een strategische kaart, waarbij ze werkt van theorie naar praktijk. Ze verrijkt een bestaand denkkader voor het bouwen van lerende organisaties met de inzichten uit het eerste deel van haar boek. Het model van Marsick en Watkins richt ze daarmee op de eisen en uitdagingen van de huidige tijd. Daarbij verschuift het perspectief van leren naar goed werk en gaat de auteur op zoek naar een nieuw handelingsrepertoire.
Queeste naar goed werk is een uitermate rijk boek vol relevante inzichten om te komen tot een lerende organisatie waarin goed werk wordt geleverd door krachtige professionals die soepel met elkaar werken in wisselende verbanden. De auteur beschikt over de gave om veel kennis gecomprimeerd aan te bieden in een bijzonder prettige schrijfstijl. Een juweeltje dat van groot belang is voor alle professionals in organisaties.
Nico Jong is senior adviseur bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.
