Quick wins maken je tot verliezer

Als een praktijk eenmaal is overgenomen en onmiddellijk resultaten oplevert, wordt de associatie met succes nog sterker. We zagen het al bij de IVF-klinieken: daadwerkelijke voordelen op de korte termijn (hogere scores, meer prestige) kunnen een bepaalde aan pak of strategie een air van succes geven. Maar op termijn kunnen de gevolgen negatief zijn.

Het verbaast me dat dit mensen verbaast. Iedereen snapt dat kortetermijneffecten vaak verschillen van de gevolgen op lange termijn. Dat is het hele idee achter investeren in dingen: we accepteren de pijn op de korte termijn (het kost geld) in ruil voor grotere winst op de lange termijn (er komt meer geld binnen). Vaak werkt dit ook de andere kant op. Een beetje winst op de korte termijn kan op de lange termijn een hoop pijn veroorzaken. Ik ben er sterk van overtuigd dat een organisatie die overweegt een nieuwe aanpak, strategie of nieuw proces te implementeren voor zichzelf eerst openhartig de vraag moet beantwoorden: wat zouden de consequenties op de lange termijn kunnen zijn? Dan zou de organisatie goed over die langetermijneffecten moeten nadenken, omdat ze kunnen verschillen van de gevolgen op korte termijn.

Tijden veranderen, praktijken niet

Dit laatste punt zou ook wel eens het belangrijkst kunnen zijn, want ik vermoed dat het het vaakst voorkomt: het overzetten van een praktijk naar een andere context of tijd dan waarin die succesvol was. De praktijk was dan in eerste instantie niet schadelijk, maar naarmate de tijd verstreek of omstandigheden veranderden was hij niet langer geschikt. Door de aanvankelijke associatie met succes blijft de praktijk intussen toch overeind. Veel manieren waarop bedrijven zichzelf hebben georganiseerd – hun structuur, hun formele en informele processen en systemen – zijn er om historische redenen. Iemand heeft op enig moment besloten dat een specifiek iets beter zou werken en daar hield het bedrijf jaren aan vast, zo niet decennia. Dat is niet noodzakelijkerwijs een slechte zaak – als de omstandigheden niet veranderen. Maar bedrijfsomgevingen hebben nu juist de nare gewoonte om voortdurend te veranderen. Wat ooit het beste was wat je kon doen, is het niet per se nog steeds. Maar vaak passen bedrijven – en complete bedrijfstakken – zich slechts langzaam aan.

Terugkoopgarantie

Kijk bijvoorbeeld naar de terugkoopgaranties bij uitgeverijen van boeken. In de jaren dertig, tijdens de Grote Depressie in de Verenigde Staten, konden veel boekwinkels (vooral kleine en onafhankelijke) het zich niet meer veroorloven om boeken van uitgeverijen te kopen om die in hun winkels te verkopen. Om de verkoop op gang te houden, ging uitgeverij Simon & Schuster boekverkopers garanderen dat ze alle niet-verkochte boeken konden retourneren op kosten van de uitgever; de winkels hoefden alleen te betalen voor de boeken die ze daadwerkelijk verkochten. Deze aanpak was een succes, omdat Simon & Schuster daardoor boeken kon blijven verkopen, zelfs al hadden de directe klanten weinig geld. Al snel volgden andere uitgevers dit voorbeeld, tot iedereen in de bedrijfstak op deze manier werkte. Deze aanpak is ook nu nog gangbaar. Zoals een executive van Beacon Press me vertelde: ‘[Deze praktijk] lijkt een blijvend kenmerk van de Amerikaanse uitgevers- en boekverkoperswereld te zijn geworden.’ Maar vandaag de dag, nu ook boekverkopers georganiseerd zijn in grote winkelketens en ondernemingen (zoals in de VS Waterstones en Barnes & Noble), leiden terugkoopgaranties tot veel onnodige inefficiëntie. Uitgevers dragen het risico voor de drukkosten en de logistiek van het retourneren en vernietigen van onverkochte boeken. Boekverkopers worden relatief weinig gestimuleerd om de verkopen accuraat in te schatten. Omdat de boekwinkels zelf bepalen welke aantallen ze bestellen, wordt uitgevers marktinformatie onthouden waarmee ze hun productieplanning zouden kunnen verbeteren. Al met al leidt deze gang van zaken tot een erg inefficiënt systeem. Toch blijft de terugkoopgarantie overeind, omdat iedereen die het nu zo doet het altijd zo heeft gedaan. De terugkooppraktijk was in het verleden ooit nuttig – maar dat verleden is allang verleden tijd. Ik twijfel er niet aan of elke bedrijfstak of organisatie voert soms werkwijzen in die op een zeker moment nuttig waren en die ze sindsdien onafgebroken zijn blijven gebruiken, zelfs al zijn de omstandigheden veranderd. Dingen overnemen uit een ver verleden  – de tijd dat ze nog nuttig waren – is de belangrijkste oorzaak dat een slechte praktijk cognitief geassocieerd wordt met een succes, ondanks dat hij in het hier en nu schadelijk is. Maar zoals ik later zal bespreken kan deze situatie ook geweldige kansen bieden voor innovatie. Bron: Breaking Bad Habits Door: Freek Vermeulen

Het boek: Breaking Bad Habits

Best practices mogen dan wijdverspreid zijn, dat betekent nog niet dat ze ook effectief zijn. In veel gevallen is het tegendeel waar: best practices kunnen achterhaald zijn, of schadelijk, en innovatie dwarsbomen. Dan worden het ‘slechte praktijken’ − en die zijn maar al te gebruikelijk in organisaties. Managers en executives hebben vaak een blinde vlek voor hun funeste effect. Omdat zulke praktijken in het verleden wél goed werkten of met succes zijn geïmplementeerd bij andere bedrijven, worden er zelden vragen gesteld over het doel en de effectiviteit ervan. Het gevolg is dat ze zich verspreiden en standhouden.

• Meer informatie over Breaking Bad Habits >>>