Tegen de maatschappelijke trend in scoort Nederland steeds slechter op het gebied van psychologische veiligheid: je vrij voelen om je te uiten. Van 66 % veilig in 2014 naar 53 % nu. Psychologische veiligheid blijkt een veelkoppig monster. Angst regeert vaak nog, terwijl onderzoek uitwijst dat bij goed presterende teams er altijd een hoge mate van psychologische veiligheid is. ‘Het realiseren van een klimaat van psychologische veiligheid is als het bakken van een taart. Je hebt verschillende ingrediënten nodig: vertrouwen, vrijmoedigheid en het verschil durven maken.’
Schokkende cijfers
De cijfers zijn best schokkend. Slechts één op de drie werknemers durft openlijk zijn mening te geven. En bij twee derde van werkend Nederland wordt het hen aangerekend als ze fouten maken. Het gaat slecht met Psychologische veiligheid. De percentages kelderen. Hans van der Loo, co-auteur van het boek Psychologische veiligheid, zo vorm je vrijmoedige teams: ‘Het is een rare spagaat. Nederland is een vrijmoedig land waarin we onze mond open durven te trekken. Maar hoe meer we dat doen, hoe slechter het kennelijk gaat. Er is een angstcultuur terwijl iedereen herkent dat er de noodzaak is om “iedereen mee te nemen” om verder te komen. Van een “boterham met tevredenheid” moeten we naar een participerende maatschappij. Maar in de praktijk is meedoen nog altijd verre vanzelfsprekend.’
Gevraagd naar de oorzaak van de daling, zegt Van der Loo: ‘De druk in organisaties neemt de laatste jaren sterk toe. De wereld is complex en de prestatiedruk stijgt. De standaard reflex van leidinggevenden is dan: rigide en directief sturen. Leiders zijn vaak onvoldoende geëquipeerd om stress te lijf te gaan door mensen meer vrijheid te geven. In opleidingen worden vormen van psychologische veiligheid ook nog veel te weinig gedoceerd. Daar is empathie tonen niet meer dan 30 seconden over wederzijdse kinderen praten.’
Psychologische veiligheid
Psychologische veiligheid is een klimaat of cultuur waarin mensen zich vrij en veilig voelen om vragen te stellen, zich durven uit te spreken, het vermogen hebben om anderen aan te spreken, om fouten te melden en daarover te praten, om zorgen te uiten of om ongevraagd nieuwe ideeën aan te dragen. Hans van der Loo: ‘Onderzoek laat zien dat bij teams die goed presteren er een hoge mate van psychologische veiligheid is. Teams die zich durven te uiten, scoren tot vijftig procent beter.’ Nog een rare spagaat. Goed presterende teams maken meer fouten…
Hans van der Loo: ‘Gebleken is dat goed presterende teams fouten durven toe te geven. Slecht presterende teams verbloemen juist fouten.’ Psychologisch veilige teams durven een status quo aan te vallen en stellen hiërarchie ter discussie. Eén van de problemen met het fenomeen psychologische veiligheid, is dat het een containerbegrip is en nog wel eens geassocieerd wordt met “knuffeltermen”.
‘Maar’, zo stelt Van der Loo: ‘Psychologische veiligheid gaat gepaard met keiharde afspraken. Medewerkers mogen volop meedoen en meedenken, maar dan wel binnen de kaders die je vooraf hebt afgesproken. Managers bepalen daar hun mandaat. Maar psychologische veiligheid blijkt inderdaad een lastig fenomeen om vast te pakken. Ik vergelijk het wel met taarten bakken. Je hebt diverse ingrediënten nodig om psychologische veiligheid tot een kostelijke taart te maken. Vertrouwen geven is één. Vrijmoedig zijn is het tweede ingrediënt. Vrijmoedig combineert vrij en moedig. Geef mensen autonomie, en de medewerkers moeten de moed en het lef hebben om iets te durven. Drie: je moet het verschil willen maken. Wie het verschil wil maken, kiest niet voor de makkelijke weg. Die doet er alles aan om iets bijzonders te presteren en zijn stempel op de wereld drukken.’
Slecht draaiende teams hebben een hoge ASO-score: Angst, Schaamte en Onzekerheid.
Van der Loo maakt daarbij ook een link naar werkvuur. Slechts 12 % van de mensen gaat met plezier naar het werk. Van der Loo: ‘Slaag je erin psychologisch veilige teams te maken, neemt ook het werkvuur toe. Mensen krijgen dan weer zin om te excelleren. Goed scorende teams komen in een soort flowzone. Ik zie psychologische veiligheid als een randvoorwaarde voor teams die op lange termijn willen groeien. Probleem is dat we veel te veel op de korte termijn kijken en daar werkt psychologische veiligheid juist contraproductief. Daar draait het om snel scoren, targets en KPI’s. Slecht draaiende teams hebben een hoge ASO-score: Angst, Schaamte en Onzekerheid.’
Hiërarchie heerst
Psychologische veiligheid vertaalt zich in het hebben van een thuisgevoel: je voelt je nauw verbonden met andere huisgenoten. Je hoeft geen masker op te zetten of toneel te spelen. Je wordt voor honderd procent geaccepteerd zoals je bent. Psychologische veiligheid zorgt voor een safe zone zoals thuis waar je je vrij kunt uiten en van waaruit je straffeloos nieuwe werelden kunt ontdekken en beproeven. Het biedt een basis van verbondenheid en vertrouwen, van vrijmoedigheid en authenticiteit. En toch… Hiërarchie heerst in de praktijk en angst domineert. Terwijl we participatie prediken.
Van der Loo: ‘De gemiddelde CEO begrijpt inderdaad nog geen jota van psychologische veiligheid. Onderzoek wijst uit dat acht van de tien CEO’s zelfs het begrip niet kunnen duiden. Het heeft kennelijk tijd nodig. We moeten psychologische veiligheid nog leren doorgronden. Maar het heeft ook 150 jaar geduurd voordat we handhygiëne serieus namen.’ En ja, het vergt dus lef van medewerkers om op te staan en een mening durven geven. De baas zal zich vaak aangevallen voelen als er kritiek komt. Spannend dus. Toch nuanceert Van der Loo ook dit: ‘Verzet in WO 2 was spannend. Gedoceerd je mening geven niet.’
Door: Ronald Buitenhuis
Bron: Managementboek.nl
