Topbestuurders en psychologische veiligheid – het is een moeizaam huwelijk. Enerzijds hebben nogal wat leiders zich schuldig gemaakt aan het ontstaan van angstculturen in bedrijven. De daaruit vloeiende schandalen – fraude, seksuele intimidatie, machtsmisbruik, gesjoemel – zijn breed uitgemeten in de media. Anderzijds worden bestuurders regelmatig genoemd als aangewezen personen om voor een veilig klimaat te zorgen. Zonder commitment van de top gebeurt er niets, heet het dan. Hoe zit het eigenlijk? Zijn bestuurders al dan niet bewust veiligheidsvreters of zijn het juist veiligheidsgevers? De in Zwitserland wonende en werkende adviseur en coach Björn Schigt trok erop uit om deze vraag te onderzoeken. Hij kwam terug met een dubbele boodschap. De kennis over het thema ontbreekt veelal aan de top. Maar er zijn wel degelijk manieren om leiders voor het thema te interesseren.
Project Aristoteles
Zoals bij velen het geval is, ontstond de belangstelling voor het thema bij Björn Schigt toen hij over de resultaten van een onderzoeksproject bij Google las. De studie die onder de naam ‘Project Aristoteles’ werd doorgevoerd, was gericht op de vraag naar de factoren achter teamsucces.
De onderzoekers gingen grondig en rigoureus te werk. Alle mogelijke factoren van meer dan 180 teams werden onder de loep genomen en gewogen. Uiteindelijk bleef er een bepalende factor over: psychologische veiligheid.
‘Het onderzoek leerde mij’, vertelt Schigt als we het telefonisch interviewen, ‘dat niemand een ‘werkgezicht’ op wil zetten wanneer men op kantoor komt. Niemand wil een deel van zijn persoonlijkheid thuislaten. Men wil volledig aanwezig zijn op het werk. Dat kan alleen wanneer er een klimaat van psychologische veiligheid heerst. Je moet vrij zijn om dingen te delen die van belang zijn. Zonder angst en verwijten. We moeten kunnen praten over wat rommelig of verdrietig is. We willen dat werk meer dan arbeid is’.
Met de mond vol tanden
Maar denken CEO’s van grote, internationale bedrijven er net zo over? Met die vraag bezocht Schigt een twaalftal CEO’s van Nederlandse en Zwitserse bedrijven. Voor de duidelijkheid: het ging om bestuurders met operationele bevoegdheid. Dus niet om leiders die op afstand van de dagelijkse processen in het hoofdkantoor werkzaam zijn. Zeker wanneer je weet dat de betrokkenen van te voren van het gespreksthema op de hoogte waren gesteld, zou je denken dat de beginvraag een inkoppertje was. Hadden de CEO’s ooit van psychologische veiligheid gehoord en wisten zij wat het inhield?
Het antwoord was even eerlijk als ontluisterend. Maar liefst vier van de twaalf gaven aan nog nooit van het thema te hebben gehoord. Vier hadden de term wel eens horen vallen, maar konden niet aangeven wat het inhield. Twee meenden plaatsten het thema in de psychologische hoek en verwezen naar andere onderwerpen als motivatie en hygiënefactoren. Slechts twee CEO’s hadden er niet alleen van gehoord, maar wisten ook wat het inhield. Pikant detail daarbij: zij hadden zojuist een managementcursus met de bedenkster van het concept aan Harvard gevolgd.
Persoonlijke ervaringen staan centraal
Nadat de CEO’s was uitgelegd waar het om ging, was de vervolgvraag wat de trigger zou zijn om zich met het thema bezig te houden. Maatschappelijke ontwikkelingen, zoals de roep om meer diversiteit en inclusie, bleken slechts een geringe rol te spelen. Het optimaliseren door de verbetering van het organisatieklimaat werd heel wat belangrijker gevonden. Maar het allerbelangrijkst waren de persoonlijke ervaringen van CEO’s. Allen konden zich persoonlijke momenten van onveiligheid in hun carrière herinneren. Er werd dan niet naar hen geluisterd, men werd botweg genegeerd of overruled, hun mening werd geridiculiseerd, na een gemaakte fout werd net gedaan alsof ze niet meer bestonden, er werd te kennen gegeven dat men zich met de eigen zaken moest bemoeien. Stuk voor stuk pijnlijke ervaringen die in een ver verleden hadden plaatsgevonden, maar die de betrokkenen nog steeds helder voor de geest stonden.
Wat zegt zoiets? Dat je psychologische veiligheid niet zozeer langs rationele weg moet aanvliegen, maar dat je vooral moet aanhaken bij persoonlijke ervaringen van mensen. In dit geval dus leiders. Het bevorderen van psychologische veiligheid is geen kwestie van het uitwerken van een perfecte business case of het formuleren van een grootse visie. Het is eerder een zaak van het onder ogen zien en praten over eigen negatieve ervaringen. En om die pijnlijke ervaringen vervolgens meteen om te zetten in positieve energie. Want dat was wat er tijdens de gesprekken gebeurde.
Hoe meer de CEO’s zich door hun persoonlijke ervaringen lieten leiden, hoe belangrijker het thema werd gevonden. Zo werd verwachtingsvol gesproken over een open bedrijfsklimaat, waarin iedereen haar of zijn mening zou kunnen geven en zou kunnen bijdragen aan de gezamenlijke resultaten.
Beentjes op de grond
Betekent dit dat de CEO’s zich in hun enthousiasme volledig lieten gaan? Nee hoor, ze hielden de beentjes keurig op de grond. Psychologische veiligheid zagen zij vooral gezien als een noodzakelijke hygiënefactor, niet als vanuit zichzelf motiverende kracht. Anders gezegd, de afwezigheid van psychologische veiligheid werd door de CEO’s als een groter probleem beschouwd dan de aanwezigheid ervan. Het doel moest niet zozeer gezocht worden in verheven sociale idealen als inclusie of menselijk ondernemen, maar diende vooral als motor van bevlogenheid en prestaties te worden gezien.
Daarnaast werd ook volop gewezen op mogelijk negatieve effecten van psychologische veiligheid. Teveel focus erop zou kunnen zorgen voor een softe knuffelcultuur, een te informele sfeer en een gebrek aan kaders, maar vooral ook tot eindeloos praten en weinig presteren. De neiging om keurig binnen de lijntjes te kleuren werd bevestigd toen over de leiderschapsstijl werd gevraagd die voor meer psychologische veiligheid zou moeten zorgen. Bijna unisono opteerde men voor een vrij conventionele leiderschapsstijl, waarin het stimuleren en energie geven aan medewerkers, het cultiveren van hechte relaties en het strak toezien op resultaten centraal staan.
Het slechte en het goede nieuws
De resultaten van dit beperkte en kwalitatieve onderzoek zijn niet bepaald bemoedigend als het gaat om de bevordering van psychologische veiligheid. De kennis en het bewustzijn van topbestuurders is gering en de animo om er echt werk van te maken, is beperkt. Men kiest vooral voor de defensieve route waarbij de risico’s op het bestaan van psychologische onveiligheid – en alle daarmee gepaard gaande effecten van imago- en reputatieschade – zoveel mogelijk worden begrensd. Van de hoop op offensieve dadendrang die menig artikel doorklinkt, mag niet teveel verwacht worden.
Is de situatie dan helemaal hopeloos? Welnee. Wie toegang wil krijgen tot de hoogste regionen in organisaties doet er goed aan om het verhaal tot vervelens toe te blijven herhalen. Er is blijkbaar nog veel onwetendheid op dit gebied. Daarnaast laat het onderzoek op treffende wijze zien dat de route naar meer bewustzijn het beste via persoonlijke ervaringen kan worden aangevlogen. Geen flitsende powerpoints en sweeping statements, maar vooral praten over alledaagse en persoonlijke ervaringen.
Nog een andere belangrijke les: behoor je niet tot de top en wil je wél aan de slag met psychologische veiligheid, wacht dan niet totdat de eindbazen in beweging komen. Ga gewoon zelf aan de slag in jouw team. Zorg dat jouw team tot een topper op het gebied van psychologische veiligheid uitgroeit. Laat zien dat het thema veel verder gaat dan lief zijn voor elkaar. Toon aan de hand van de teamprestaties aan dat psychologische veiligheid niet alleen leuker is voor mensen, maar ook tot betere prestaties leidt. Bij Google weten ze dat al jaren!
Door: Hans van der Loo
Hans van der Loo is auteur van meerdere managementbestsellers op het gebied van visie (Kus de visie wakker en Musk Mania) en energieke werkculturen (Werkvuur). Musk Mania is in meer dan twintig landen uitgebracht. Hans is oprichter van EnergyFinder, een bedrijf dat zich richt op het activeren van mensen en teams. Samen met Joriene Beks schreef hij het boek Psychologische veiligheid.
