Als je veranderen ziet als een project dan kun je de voortgang meten, het liefst SMART. Projectmanagers houden van Specifieke, Mee Als je veranderen ziet als een project dan kun je de voortgang meten, het liefst SMART. Projectmanagers houden van Specifieke, Meetbare, Acceptabele, Realistische en Tijdsgebonden doelen. Je stuurt het project op tijd, geld, inzet en resultaat. Als je afwijkt van de beoogde doelen dan kun je meer tijd nemen, meer geld investeren, harder werken of iets van het resultaat afknabbelen. Een kind kan de was doen.
Wat meet je?
Alleen, wat meet je eigenlijk? En vooral: wat niet? Wat je niet meet zijn emoties en ambities van mensen. Je krijgt geen zicht op de onderstroom, de culturele dynamiek, de onzichtbare spanningen en de verborgen belangen en conflicten. Je krijgt ook geen zicht waarom vertraging optreedt en waarom doelen niet worden behaald. Hoe kun je een proces bijsturen als je geen idee hebt wat er gaande is en waarom iets tegenzit. Bij veranderen als proces gaat het om bewegingen en onderstromen. Die kun je niet meten, wel voelen.Projectmanagement
Projectmanagement is handig als projectdoelen, projecttijdlijnen en de aanpak van het project duidelijk zijn. Het gaat bij projecten om meetbare resultaten. Dat kan prima als het gaat om de ‘spullenboel’, zoals technische systemen, constructies en gebouwen. Het wordt al wat lastiger als er in die gebouwen mensen gaan werken of als het werk van mensen verandert door de introductie van nieuwe technologie. Stenen laten zich stapelen en ‘bits’ en bites’ kun je berekenen. Mensen laten zich doorgaans niet graag stapelen en ze vertonen dikwijls onberekenbaar gedrag. Bij de introductie van nieuwe systemen kun je met opleidingen ervoor zorgen dat mensen met de nieuwe systemen kunnen werken. Het wordt al anders als de nieuwe technologie onzekerheden oproept of als mensen op andere manieren moeten gaan samenwerken. Helemaal lastig wordt het als emoties gaan meespelen, er machtsspelletjes ontstaan of als mensen het idee dat hebben dat ze in hun eer of professie worden geraakt. Dan wordt een project vanzelf een proces en als je niet oplet een proces met ongekende gevolgen.Het verschil tussen project en proces
Het besluit om een nieuwe polikliniek oncologie te bouwen kun je vrij snel nemen als er geld beschikbaar is. Het bouwen van een nieuwe kliniek is een ambitieus project waarbij een beroep wordt gedaan op de kennis van experts. Bouwmanagers en projectleiders dragen eraan bij dat het gebouw er op tijd staat en binnen het budget blijft. Om binnen die kliniek een nieuw zorgproces in te richten is een ander verhaal. Het loffelijk streven om de aanwezigheid van kanker te diagnosticeren en patiënten binnen 48 uur uitsluitsel te geven over de uitkomst van het onderzoek is lastig te realiseren, zeker als je ook een prognose wilt geven en zo nodig een behandelplan wilt aanbieden. Toch is dat waar patiënten behoefte aan hebben.Samenwerking
Om sneldiagnostiek en directe behandeling mogelijk te maken gaat het vooral om de samenwerking tussen medisch specialisten en om de samenwerking van specialisten en verpleegkundigen. Die samenwerking is niet vanzelfsprekend. Het vergt een intensief proces om bestaande routines, professionele voorkeuren en ingesleten patronen te wijzigen. Voor dat proces is tijd nodig, maar je kunt het lastig plannen, omdat je te maken krijgt met menselijke eigenaardigheden die zich lastig laten vangen en met onverwachte emoties die je niet aan de kant kunt schuiven omdat ze nu eenmaal niet gepland zijn. Menselijke samenwerking is een proces waarin mensen ambities formuleren, nieuwe wegen inslaan, elkaar leren kennen, dingen uitproberen en nieuwe werkwijzen ontwikkelen. Mensen zijn geen project, ze laten zich niet construeren. Wel willen de meeste mensen leren. Het is tijdens een veranderingsproces handig om aandacht te geven aan tijdsverloop, tijdsbesteding, geld en middelen. Maar SMART is dat niet. Echt slim is om aandacht te geven aan emotie & intuïtie, timing & ritme, voortgang & tegenslag, teamrollen & teamwerk, samenwerking & tegenwerking. Alleen door aandacht te geven aan samenwerkingspatronen en onderstromen kun je echt inspelen op wat er speelt. Jaap Boonstra is hoogleraar Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam en bij ESADE Business School in Barcelona. Als zelfstandig adviseur helpt hij bedrijven in complexe veranderingsprocessen. Meer informatie: jaapboonstra.nl.Boeken van Jaap Boonstra (o.a.):
- Leiderschap in organisaties
- Veranderen als samenspel
- Perspectieven op veranderen
- Perspectieven op leiderschap
