Als we teruggaan in de geschiedenis zien we dat een aantal productiebedrijven in Nederland sinds de jaren tachtig actief aan kwaliteitsverbetering werkt. De jaren tachtig zijn de jaren van verbeteren, Quality circles en de mentaliteitsverandering van top-down naar het betrekken van medewerkers bij hun eigen proces. Kwaliteitsgoeroes als Deming, Juran en Crosby zetten de toon. Eind jaren tachtig, begin jaren negentig begint de ISO-golf. Procesbeheersing en het voldoen aan externe normen zijn de sleutelwoorden. Processen worden in een kwaliteitssysteem ondergebracht.
Sinds medio jaren negentig komt het INK-managementmodel snel op. Processen, procesbeheersing, verbeteren en het betrekken van medewerkers bij hun proces komen samen in één integraal kwaliteitsmodel. Total quality management wordt de dominante term.
We zien dat met name productiebedrijven het voortouw hebben genomen en dat dienstverlening en non-profit zijn gevolgd of nog moeten volgen. Dit heeft tot gevolg dat praktisch alle verhalen en teksten over procesmanagement zwaar leunen op het jargon van de industrie. Het ISO-jargon bijvoorbeeld is behoorlijk ontoegankelijk. Niet alleen omdat het juridisch taalgebruik is, maar ook omdat het op het lijf van productiebedrijven is geschreven. Helaas wordt procesmanagement daardoor voor veel dienstverleners onbegrijpelijk en wordt de taal van kwaliteitsfunctionarissen een soort geheimtaal.
Het maakt wel uit
Voor procesmanagement maakt het wel degelijk uit of u in een productiebedrijf werkt of in een dienstverlenende organisatie. Het onderscheid tussen productie en dienstverlener is beslissender dan het onderscheid tussen profit en nonprofit.
Enkele belangrijke verschillen waarmee u rekening moet houden zijn:
- het niveau waarop u de processen beschrijft;
- de mate van beheersbaarheid en de wenselijkheid daarvan;
- de meetbaarheid van het proces;
- wie u bij het proces beschrijven betrekt;
- de mate waarin de klant mede het resultaat bepaalt.
Verschillen
In een productiebedrijf loont het de moeite de processen tot op een gedetailleerd niveau te beschrijven en vast te leggen. U kunt bijvoorbeeld de prestaties van een productielijn sterk verbeteren door het proces van de verpakkingsmachine uiteen te rafelen. In dienstverlenende processen is het vaak juist niet zinvol zo gedetailleerd te werk te gaan. Op microniveau blijkt bijvoorbeeld vaak de interactie tussen klant en medewerker doorslaggevend.
Dit detailleringsniveau heeft gevolgen voor de inrichting van uw gehele management- of kwaliteitssysteem. Hiermee hangt de vraag samen wie u betrekt bij het beschrijven van een proces. Bij een verpakkingsmachine zult u de medewerkers aan de lijn rond de tafel zetten. In veel dienstverlenende organisaties is het zinnig voor een combinatie van leidinggevenden en medewerkers te kiezen. Zeker als het proces als managementinstrument moet gaan functioneren.
Een productieproces is relatief gemakkelijk meetbaar (de specificaties van de output, de middelen in het proces en dergelijke), maar dat gaat voor een dienstverlenend proces vaak niet op, want hoe meet u de output van een kinderdagverblijf, van een huisarts of van een onderwijsinstelling? Statistische procesbeheersing kan niet zonder meer op dienstverlenende processen worden toegepast. Tenslotte wordt de kwaliteit van veel dienstverlenende processen bepaald door de interactie met de klant.
Definitie dienstverlening
Dienstverlening kan gedefinieerd worden als een activiteit of een serie van activiteiten die min of meer ontastbaar zijn (niet fysiek) en die gewoonlijk in interactie tussen klant en organisatie (c.q. mensen, systemen of apparatuur) wordt geproduceerd.
Voor procesmanagement zijn drie aspecten essentieel:
- De mate waarin de dienst daadwerkelijk niet fysiek tastbaar is.
- De intensiteit of de betrokkenheid van medewerkers in de interactie.
- De mate waarin de klant invloed heeft op de te leveren dienst.
Zetten we twee dimensies tegenover elkaar, te weten de mate waarin medewerkers intensief bij de dienstverlening zijn betrokken, en de mate waarin de klant maatwerk wil en dus veel interactie met de organisatie heeft, dan krijgen we vier kwadranten die elk een type dienstverlening aanduiden. Duidelijk wordt dat de ene dienst de andere niet is en duidelijk wordt ook dat dat gevolgen heeft voor procesmanagement.
‘Fabrieksmatige dienstverlening’ moet u vooral zien als een van mensen onafhankelijk gemaakte dienstverlening. Door digitalisering neemt bijvoorbeeld een betaalautomaat het werk van de baliemedewerker over. U kunt in dit geval met uw processen omgaan zoals een productiebedrijf het doet. De menselijke factor is in feite uitgeschakeld. Het proces kan tot in de details gestuurd worden. Het gehele proces is in machines en software vastgelegd.
Dienstverlening kan gedefinieerd worden als een activiteit of een serie van activiteiten die min of meer ontastbaar zijn (niet fysiek) en die gewoonlijk
De interactie tussen machine en klant is daarbij overigens essentieel. Aspecten als bedieningsgemak, snelheid en zekerheid zijn van groot belang. Denk aan het bedieningsgemak van een site of een bankautomaat of een kaartjesautomaat. We spreken ook wel van de mens-machine-interface. Is ‘als vanzelf’, op een ‘natuurlijke manier’ helder hoe ik de machine moet bedienen of hoe ik via deze site een transactie afhandel? Voorbeelden zijn elektronisch betalen of het digitaal plannen van een afspraak met de dokter, de tandarts, de specialist of met de afdeling Burgerzaken van de gemeente.
In de ‘massale dienstverlening’ is de menselijke factor juist cruciaal. U hebt ervoor gekozen deze menselijke factor in gedrag (handelingen) te standaardiseren. Procesbeheersing bestaat uit (gedrags- en handelingsvoorschriften in combinatie met training. Door de klant een beperkte keuzevrijheid te bieden, kunt u vergaand standaardiseren. Dat heeft weer tot gevolg dat u met minder hoog opgeleid personeel toe kunt. Denk aan vele fastfoodketens, veel schoonmaakwerk of openbaar vervoer.
De ‘dienstenwinkel’ kunt u zien als min of meer gestandaardiseerde professionele dienstverlening. Door maatwerkpakketten te ontwikkelen kunt u de arbeidsintensiviteit relatief laag houden. Binnen zo’n maatwerkpakket kunt u dan redelijk ver standaardiseren. Vakkennis blijft echter van groot belang. In de medische wereld zien we bijvoorbeeld een trend van professionele dienstverlening naar dienstenwinkel. Steeds meer ingrepen worden door middel van protocollen tot in de details gestandaardiseerd. Door middel van intercollegiale toetsing wordt nagegaan of volgens deze protocollen wordt gewerkt. Dat betekent niet dat vakmanschap overbodig wordt. Integendeel: je moet regelmatig dezelfde operatie doen om je vakkennis op peil te houden.
In de ‘professionele dienstverlening’ is de kern van het werk, de vakkennis van de professional, niet gestandaardiseerd. Vakkennis en ervaring vormen een unieke mix die het niveau van de dienstverlening bepaalt. U kunt echter wel de processen rondom die vakkennis uniformeren door goede afspraken te maken. Ook een professional kan binnen twee dagen een brief beantwoorden, kan binnen een dag terugbellen, of kan samen met collega’s tot een ‘best practice’ komen.
Door: Daan Dorr
Bron: Presteren met processen
