Over ‘agility’ ofwel de wendbaarheid van en in organisaties, is intussen een bibliotheek van indrukwekkende omvang volgeschreven. Toch ontbrak er temidden van al die titels nog iets: een goed boek over hoe je leiding geeft aan lean transformaties.
Maar dat tekort is met Leidinggeven aan lean transformaties van Philip Holt opgeheven. Met een stevige nadruk op ‘hoe’.
Blijkbaar was dat echt een gemis: een praktische gids voor leidinggevenden die serieus werk willen maken van Lean Transformaties.
‘Klopt. Ik ben een groot voorvechter van Lean en toen ik alles wat intussen over dit onderwerp geschreven is, overzag, ontdekte ik een serieus gat in de markt. Of misschien is het beter te spreken van een onvervulde behoefte: er was namelijk nog geen handleiding voor Lean leiders en leiders in spé over hoe je een Lean Transformatie kunt ontwerpen en onderhouden. Omdat ik graag mijn praktijkervaringen deel, besloot ik die maar eens op papier te zetten en zo is dit boek ontstaan.’
Mijn belangrijkste doel met dit boek is Lean Leiders zodanig toe te rusten dat hun stem gehoord wordt, en dat zij duidelijk kunnen maken dat high performance een nieuwe manier van denken vereist.
‘Het is bedoeld als een praktijkgids voor de Lean Transformatie Leider die meer wil doen dan simpelweg de Lean tools gebruiken en Kaizen evenementen organiseren. Natuurlijk is dat belangrijk, maar echte transformatie ontstaat alleen wanneer medewerkers op ieder niveau worden uitgedaagd tot gedragsverandering. Daarbij zijn vooral de verschillende leiderschapsniveaus belangrijk. Mijn belangrijkste doel met dit boek is dan ook Lean Leiders zodanig toe te rusten dat hun stem gehoord wordt en dat zij erin slagen overtuigend duidelijk te maken dat high performance alleen mogelijk is met een nieuwe manier van denken.’
Dat is een boeiende constatering: Lean Leiders worden niet gehoord. U vergelijkt de Lean Leider zelfs met een eenzame violist.
‘Ik heb die metafoor ontleend aan een experiment van de Washington Post. Ze komt er in het kort op neer dat een van de beroemdste violisten ter wereld, Joshua Bell, gevraagd werd op een metrostation in Washington te spelen, volstrekt anoniem. Doel hiervan was het stressvolle woon-werkverkeer wat aangenamer te maken. Nu moet je weten dat Bell drie dagen eerder voor een uitverkochte Symphony Hall in Boston gespeeld had, waarbij de bezoekers gemiddeld honderd dollar voor een kaartje hadden betaald. In dat metrostation speelde Bell enkele van zijn meest succesvolle stukken en toch ging zijn optreden aan vrijwel alle reizigers voorbij. Niemand herkende zijn kwaliteiten en de mogelijke weerwaarde van zijn spel op die ongebruikelijke plek.’
Zonder de juiste context is een Lean Leider een roepende in de woestijn.
‘Als ik dit experiment vertaal naar Lean Leiderschap, dan zie je in organisaties hetzelfde gebeuren als in dat metrostation: zonder de juiste context is een Lean Leider een roepende in de woestijn; niemand luistert omdat iedereen het te druk heeft met wat zaken die onmiddellijke aandacht eisen. In die zin is hij dus een eenzame violist. Veel organisaties denken dat ze Lean werken, maar verder dan het runnen van Kaizen events, Lean projecten en dergelijke komen ze niet. Ze observeren niet wat er om hen heen gebeurt.’
Hoe ziet ‘de juiste context’ er precies uit?
‘Met simpelweg binnen je organisatie vertellen ‘Lean is the message’, krijg je mensen niet enthousiast. Je moet allereerst in kaart brengen welke behoeften de organisatie heeft; wat maakt het medewerkers moeilijk optimale klantwaarde te leveren. Als je dat voor jezelf helder hebt, kun je veel beter duidelijk maken hoe Lean denken kan helpen beter te presteren. Dat wil uiteindelijk iedereen.’
Wat maakt Lean Leiderschap anders dan ‘gewoon’ leiderschap?
‘Medewerkerbetrokkenheid is wereldwijd een groot probleem. Volgens Gallup’s Global Employee Engagement Survey geeft slechts dertien procent van de medewerkers aan zich betrokken te voelen bij hun werk. Daarnaast geeft vierentwintig procent aan zich ‘actief niet-betrokken’ te voelen. Dat betekent dat zij zich ongelukkig voelen, niet productief zijn en gemakkelijk negativiteit op de werkvloer te verspreiden.’
Je bereikt alleen operational excellence met betrokken medewerkers. En dat is nu juist waar Lean Leadership over gaat.
‘Daar tegenover wordt algemeen aangenomen dat medewerkerbetrokkenheid een belangrijke voorwaarde is voor organisatiesucces; je bereikt alleen operational excellence met betrokken medewerkers. En dat is nu juist waar Lean Leadership over gaat. Lean leadership is de beste manier om een hoge mate van medewerkerbetrokkenheid te genereren, een high performance organisatie te bouwen en uiteindelijk, het allerbelangrijkst, een quality mindset te ontwikkelen.’
Een Lean organisatie is dus een lerende organisatie; dat schrijft u letterlijk. Niettemin wijzen de criticasters er juist op dat Lean het lerend vermogen bij mensen weghaalt.
‘Dat begrijp ik best. Heel wat organisaties hebben Lean en Six Sigma namelijk gebruikt om het initiatief bij hun mensen weg te halen in een poging efficiency te optimaliseren. In zulke gevallen is er sprake van misbruik; laat daarover geen twijfel bestaan. Leidinggevenden moeten begrijpen dat Lean Thinking bedoeld is om medewerkers te ontwikkelen door optimaal gebruik te maken van hun intelligentie. Als je dat doet, werk je wel degelijk toe naar een lerende organisatie.’
Dan is het woord ‘asset’, dat u regelmatig gebruikt als u het over mensen in organisaties heeft, toch wat misplaatst. Dat strookt immers totaal niet met de moderne opvattingen over Human Resource Management, waarin de persoonlijke drives van professionals een duidelijke plaats hebben met als doel optimaal alignment te bewerkstelligen.
‘Professionals met een eigen motivatie en drive zijn absoluut noodzakelijk voor succes; op teamniveau en uiteindelijk op het niveau van de high performance organisatie. Daarom hebben we mensen nodig die een asset van de business zijn en als zodanig steeds waardevoller kunnen worden, namelijk door ze te ontwikkelen.
Dat wil echter niet zeggen dat we ze niet als individu behandelen. Dat zijn ze namelijk zeker en daarom is een gevarieerde teamsamenstelling ook zo belangrijk. Maar die individuele drives moeten wel afgestemd zijn op gedeelde waarden, een gedeelde visie en missie. Van daaruit leer je ze zelfstandig te opereren in wat meestal zelfsturende teams wordt genoemd. Ik gebruik in mijn boek het woord ‘asset’ juist om onderscheid te maken tussen medewerkers als kostenpost, wat in traditionele managementtheorieën nog wel eens gebeurt, en de waarde die zij toevoegen door hun ideeën, creativiteit en drive.’
Bron: Managementboek.nl
