Wanneer je iemand in een organisatie vraagt hoe alles loopt, is zijn perceptie vrijwel altijd beter dan de werkelijkheid. Met de werkelijkheid bedoel ik de opvatting van de externe wereld, zoals je concurrenten, aandeelhouders, leveranciers, klanten en dergelijke. Mensen zijn nu eenmaal zo geprogrammeerd: individuen overschatten hun eigen kwaliteiten in vergelijking met anderen.
Relevante onderzoeken
Een relevant onderzoek in dit kader is een onderzoek naar rijvaardigheden (Svenson, 1981). Hieruit blijkt dat 93 procent van de ondervraagden vond dat hij beter kon rijden dan het gemiddelde. Een soortgelijk onderzoek is gedaan op de Universiteit van Nebraska: 90 procent beoordeelde zichzelf bovengemiddeld (Cross, 1977).
Statistisch gezien is dit uiteraard niet mogelijk. Dit wordt in de psychologie het ‘bovengemiddelde’-effect of ‘illusionaire superioriteit’ genoemd. Men overschat de eigen positieve kwaliteiten en onderschat de eigen negatieve kwaliteiten. Dit kan verklaard worden door een bepaalde mate van zelfbescherming, een matig vermogen om zichzelf in te schatten en het feit dat mensen doorgaans heel beleefd tegen elkaar zijn en men dus geen echte feedback krijgt.
Illusionaire superioriteit in organisaties
Illusionaire superioriteit is in mijn ervaring precies datgene wat ook vaak speelt in organisaties: men schat de eigen performance en die van de organisatie hoger in dan dat deze in werkelijkheid is. Als dit het beginpunt is van de reis naar high performance, als dit het beginpunt is van jezelf en van de mensen die de reis moeten gaan waarmaken, dan zal het geen gemakkelijke reis worden. Eentje met veel hobbels en tegenslag, maar ook met vooruitgang en prachtige resultaten.
Ik ben hier de laatste tien jaar mee bezig geweest, eerst als intern programmamanager van transformatieprogramma’s en later als externe adviseur bij een groot aantal organisaties. Elke keer valt het me weer op dat mensen er nogal licht over denken. Ik krijg meestal feedback in de trant van: ‘Niets nieuws’, ‘Weten we allemaal al’, ‘Dat doe ik ook’, ‘Dat doet mijn organisatie allang’. Dit kan illusionaire superioriteit zijn, maar het kan ook zijn dat men voor de transformatie niet het juiste plan of de juiste structuur heeft, niet de juiste vaardigheden en mindset of niet het juiste team dat er leiding aan kan geven. Een complexe transformatie is irrationeel en dan kun je onmogelijk alle consequenties helemaal overzien.
Veranderen moeilijk
Dat veranderen moeilijk is, blijkt wel uit de feiten als je je bedenkt dat 70 procent van alle veranderingsinitiatieven gewoonweg faalt (Kotter, 1995). Als je daar goed over nadenkt, dan heb je statistisch gezien een kans dat je bij de 30 procent van de mensen en organisaties hoort waar transformaties wel een succes zijn. Ik vraag me op zulke momenten af hoe je dan hardop kunt zeggen: ‘Weten we allemaal al’, ‘Dat doe ik ook’, ‘Dat doet mijn organisatie allang’.
Het is niet eenvoudig om een organisatie te veranderen. En het is nog moeilijker om je organisatie in een HPO te veranderen. Maar niets is onmogelijk.
Bron: De essentie van high performance
Door: Peter Stoppelenburg
