Groepsdynamica en persoonlijke samenwerkingsvaardigheden zijn interessante en relevante thema’s in ieder organisatorisch verband, maar zeker bij de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden zijn deze thema’s cruciaal. Bij de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden zijn deze thema’s ook cruciaal. Sterker nog: het lijkt alsof dan de werking en impact van groepsprocessen op de spits worden gedreven en hogere eisen stellen aan de persoonlijke kwaliteiten van deelnemers. Het is groepsdynamica in de hoogste versnelling. En daar is een aantal redenen voor.
Je hebt niet zoveel tijd
In de ontwikkeling van een samenwerkingsproces heb je niet zoveel tijd om miscommunicatie te repareren of conflicten op te lossen. Soms moet het gewoon in één keer goed. Het is moeilijk om de effecten van een slechte vergadering weg te poetsen, zeker aan het begin van een samenwerkingsproces wanneer de deelnemers kritisch in het proces staan en elkaars nieren willen proeven.
Groepen hebben moeite met complexiteit
Of het nu om een kans gaat of om een probleem, de uitdaging van samenwerkingsverbanden is groot. Het samenwerkingsverband bestaat bij de gratie van complexiteit; het onvermogen van de partners om de kans alleen te grijpen of het probleem alleen op te lossen, definieert hun onderlinge afhankelijkheid en heeft hen bij elkaar gebracht. Maar groepen hebben in beginsel moeite met complexiteit; men gaat naar elkaar kijken, er is de neiging tot conformeren aan de machtigste participant. Tegelijkertijd houdt ieder zijn autonomie en in conventionele zin werkt macht dus niet. Er is geen hiërarchische baas die het voor het zeggen heeft.
Relatie én inhoud doen ertoe bij samenwerkingsverbanden
In groepsprocessen vindt interactie plaats op het niveau van inhoud én relatie. Zeker in beginnende groepen zien we dat mensen aan elkaar moeten wennen en de relatie dus veel aandacht vraagt. Tegelijkertijd gaat het bij samenwerkingsverbanden vaak om taakgerichte omgevingen: wat gaan we samen doen en wat levert dat op? Het gevaar van veronachtzaming van de relatie ligt voortdurend op de loer. In samenwerkingsprocessen worden vaak nieuwe relaties aangegaan. Mensen leren elkaar vaak pas kennen in het samenwerkingsproces, maar kunnen relatief beperkte tijd aan de relatie besteden. Bovendien kun je je afvragen of het wel nuttig is om veel tijd te investeren in de nieuwe persoonlijke relatie, omdat het initiatief tot samenwerken wel eens niet kan slagen.
Er is intrinsiek sprake van dubbele loyaliteiten
Aan het gesprek over samenwerking nemen mensen deel als vertegenwoordiger van een achterban, een organisatie, een groep mensen. Dit brengt hen onmiddellijk in een voortdurend proces van afweging van de belangen van de zich ontwikkelende samenwerkingsverbanden en de belangen van die achterban. Vanuit het samenwerkingsproces bezien, leidt dit soms tot gedrag dat zich minder gemakkelijk laat verklaren uit de loop der dingen in het samenwerkingsproces. Dit gedrag kan al snel als onduidelijk of zelfs onberekenbaar worden geïnterpreteerd. Deelnemers vragen zich van elkaar steeds af: ‘hoe moet ik jouw woorden duiden?’. Het vraagt van deelnemers ook bijzondere kwaliteiten om overeind te blijven onder de druk van dubbele loyaliteiten.
Personele wisselingen werken stevig door
Samenwerkingsprocessen zijn uitermate kwetsbaar voor personele wisselingen. Als mensen weggaan en nieuwe mensen komen, is er altijd gedoe. Het is opvallend hoe vaak mensen, wanneer ze terugkijken op het verloop van een samenwerkingsproces, personele wisselingen aanduiden als sleutelmomenten in dat proces. Het zijn niet zozeer de formele momenten die indruk maken, maar juist de relationele instabiliteit die ontstaat bij het gaan en komen van deelnemers. Op zo’n moment moeten nieuwe verhoudingen worden gevestigd, moet gedrag van nieuwelingen worden geïnterpreteerd en is er bij de blijvers altijd de vraag: ‘Schikt de nieuweling in?’
Samenwerkingsrelaties vragen in hun aard om gedistribueerd leiderschap
In de meeste samenwerkingsprocessen is geen plaats voor de enkele ‘heroïsche’ leider. Er is altijd sprake van gezamenlijk leiderschap vanuit de samenwerkende partijen en in veel gevallen is een verdergaande verdeling van leiderschap en executiekracht nodig om een samenwerkingsverband tot stand te brengen en vitaal te houden. In deze context is het versterken van vertrouwen in de samenwerking en het ontwikkelen van een constructieve dynamiek een complexe opgave.
Bron: Leren samenwerken tussen organisaties
Door: Edwin Kaats, Wilfrid Opheij
Het boek: Leren samenwerken tussen organisaties
Het aangaan van samenwerkingsrelaties blijkt in de praktijk niet eenvoudig te zijn. Als je als bestuurder, toezichthouder, lijnmanager, alliantiemanager of adviseur een rol speelt in een samenwerkingsverband blijken er heel andere regels en logica aan de orde. Leren samenwerken tussen organisaties helpt om deze regels en logica te doorzien. Leren samenwerken tussen organisaties werd Managementboek van het Jaar 2013.
Lees ook:
