Managers moeten hun rol en daarmee zichzelf compleet nieuw uitvinden. Ze moeten ont-managen. Want dan marcheert het in hun organisatie meteen veel beter.
Dat is de boodschap van ex-manager Thom Verheggen (zie foto) in het boek Ontmanagen voor managers.
Hij was zelf twintig jaar manager. Dat ging op zich naar tevredenheid. Maar het begon steeds meer aan hem knagen: wat is eigenlijk mijn toegevoegde waarde? Ondertussen zag hij hoe organisaties zich bekeerden tot verschillende vormen van zelfsturing, waarbij de rol van de manager langzaam was opgelost; als een bruistablet in een glas water.
Een paar jaar geleden, tijdens een project gericht op sociale innovatie vielen projectmanager Thom Verheggen definitief de schellen van de ogen: het ging met zijn medewerkers beter naarmate hij zich minder met hen bemoeide. Hun bevlogenheid en wendbaarheid werden niet aangewakkerd door hun manager Verheggen, integendeel. Zelfsturing en eigenaarschap waren de aanjagers van motivatie en betrokkenheid. Daar had je helemaal geen manager meer bij nodig.
Van bewaker naar initiator
En zo kwam hij tot het inzicht wat de kerntaak is van managers: ze moeten werken aan hun eigen overbodigheid. Dat betekent niet dat ze werkloos worden. Ze kunnen juist een grote rol spelen in de transitie naar nieuwe, effectievere vormen van organiseren. Zich omvormen van bewaker van de traditionele organisatie tot initiator van de nieuwe organisatie.
Hoe ze dat kunnen doen, beschrijft Verheggen (‘Ik ben geen revolutionair, maar sta nu voor het eerst op de barricaden’) in dit boek. Een greep uit zijn adviezen en ervaringen: stop met het houden van functionerings- en beoordelingsgesprekken (‘die zijn alleen maar gericht op het geven van complimenten over en weer’) en het opstellen van functieprofielen. Realiseer je dat controle uitoefenen over medewerkers veel duurder uitpakt dan hen vertrouwen geven; laat vakmensen in hun waarde, schuif al die targets en kpi’s aan de kant, en werk samen aan het ‘bevrijden en richten van hun intrinsieke motivatie’.
Manager verstopt knooppunt
Verheggen schrijft openhartig over zijn eigen ervaringen, tegenslagen, inzichten en oplossingen. ‘Zat ik weer in mijn auto, op weg naar de andere kant van het land. Ik vond het belangrijk iedereen in mijn team te spreken. In kleine groepen en een-op-een. En tot mijn verwondering hoorde ik altijd dingen die iemand anders goed van pas konden komen. Ik was een spin in het web. En ja, daardoor voelde ik me heel erg nuttig.’ Maar geleidelijk realiseerde hij zich dat hij in deze rol alles ophield: ‘Alle informatie van al mijn projectmedewerkers moest langs mij, dus ik had voortdurend te veel aan mijn hoofd. Ik was het knooppunt en raakte steeds meer verstopt.’
Verheggen trok zich vervolgens, bijna ongemerkt, langzaam terug: hij was niet meer de voorzitter die iedere vergadering leidde, stimuleerde gebruik van interne sociale media zoals Yammer, waardoor iedereen direct met elkaar kon communiceren, schitterde bij teambesprekingen steeds vaker door afwezigheid. En zijn ego dan? ‘Ja, in het begin moest ik wel even slikken. Ik vroeg me serieus af wat ik moest gaan doen. Er gebeurde in mijn team steeds meer waar ik niet als eerste weet van had. Totdat ik leerde daarvan te genieten. Trots te zijn als er iets gaafs tot stand kwam zónder mijn sturing en controle.’
Stop met belonen en straffen
Vanuit die optiek is het logisch dat klassieke managersinstrumenten als belonen en straffen uit de tijd zijn, constateert Verheggen. ‘Maar binnen organisaties zijn de systemen van beoordelen, doelstellingen, targets, bonussen, hiërarchie, contracten, leveringsvoorwaarden et cetera, nog volledig gebaseerd op een systeem van belonen en straffen! Met tegengestelde belangen als vertrekpunt. En managers zijn daar maar druk mee. Je moet juist maximaal gebruik maken van ieders intrinsieke motivatie.’ Daarvoor verwijst hij naar het werk van Daniel Pink, die in zijn boek Drive, the surprising truth about what motivates us drie elementen noemt die belangrijk zijn voor (het vergroten van) intrinsieke motivatie: zingeving, meesterschap en autonomie. ‘En dáár moet je als ontmanager dus aan werken. Pink beschrijft dat juist in de huidige, snel veranderende wereld met platte organisaties, met problemen en kansen die vragen om creatieve oplossingen, intrinsieke motivatie steeds belangrijker wordt.’
Een van de voorbeelden die Verheggen noemt, is Lars Kolind, ex-manager en auteur van het succesvolle boek Unboss. Die wijst in dit boek op de overmatige verspilling van tijd, geld en energie binnen organisaties, die veroorzaakt wordt omdat de meeste organisaties nog zijn ingericht zoals honderd jaar geleden: als functioneel-hiërarchische, verticaal opgebouwde organisaties met veel managementlagen. Verheggen: ‘Kolind wijst er op dat werknemers nu veel beter zijn opgeleid. Ze willen geen baas meer, ze willen verantwoordelijkheid en zelf hun beslissingen nemen en doorvoeren. Dat hebben we elkaar met zijn allen flink afgeleerd.’
Ontmanagen geeft meer voldoening
Iedere manager kan daaruit zijn eigen aanpak destilleren om daarmee toe te werken naar zijn eigen overbodigheid. En tegelijk te werken aan een nieuwe rol. Naast de pijnlijk herkenbare ongemakken en ineffectieve patronen, noemt Verheggen in zijn boek ook alternatieven, uit eigen ervaring en van andere organisaties en (ont)managers om hem heen.
Zo schrijft Don Griffioen, voormalig manager van Effectory waar ze werken met zelfsturende teams en het managementteam zichzelf heeft opgeheven, in het voorwoord van Ontmanagen voor managers dat het loslaten van de traditionele relatie manager-medewerker uiteindelijk voor hem voelde als een bevrijding. Terugkijkend schrijft hij: ‘Toch is het niet altijd eenvoudig en soms is het onzeker. Toen mijn team steeds meer zelfsturend werd, bekroop mij regelmatig een gevoel van: “Wat voeg ik dan nog toe?” Mijn eerste reactie was dan om de controle terug te pakken, in mijn managersrol te schieten en mij zo weer relevant te voelen. Dit werkt natuurlijk contraproductief.’ Effectory werkt nu bijna vier jaar zonder managers. Griffioen constateert dat zijn huidige rollen veel beter aansluiten op zijn talenten dan dat het bij zijn managersfunctie ooit het geval was. ‘Het werk geeft mij simpelweg nog meer voldoening.’
In de optiek van Verheggen hoeft de manager ook niet meer de vakspecialist te zijn, die iedere medewerker begrijpt en vanuit de inhoud kan aansturen. ‘Om te beginnen is dat niet te doen. Maar daarnaast past dat ook niet in een systeem van eigenaarschap en zelfsturing. Laat professionals en vakspecialisten in hun waarde. Je hoeft als manager echt niet alles zelf te weten. Je moet de controle durven los te laten en tegelijkertijd samen scherp krijgen wat je wilt bereiken.’
Door: Paul Groothengel
Meer weten over het boek? Ga naar de speciale site Ontmanagen voor managers.
