Als certificatie-instelling mogen we meestal maar één keer per jaar in de keuken van organisaties kijken. Een auditor ziet dus alleen maar de eindresultaten. Hij weet niet van de vele discussies over de normen binnen organisaties. En dat is soms wel jammer. Want veel systemen lijken sterk op elkaar – en dat verbaast ons.
Onze economie drijft op bedrijven van beperkte omvang, maar niet met beperkte inspanningen. Op basis van onze ervaringen binnen het MKB kunnen we ons wel een beeld vormen van hoe de implementatie van de nieuwe norm zou kunnen verlopen.
Veel MKB-organisaties kenmerken zich door een grote betrokkenheid van de directie bij alles wat zich afspeelt binnen de organisatie. Korte lijnen tussen directiekamer en werkvloer.
Wat zouden we zien als we toch een keer zouden mogen meekijken in de directiekamer van een willekeurige organisatie?
Allereerst zien we een kwaliteitsmanager die samen met de directeur van de organisatie de management review voorbereidt. Een overleg over de belangrijkste punten die aan de orde moeten komen. Een voorstel van de kwaliteitsmanager is om de overgang naar de nieuwe norm te bespreken, zo kunnen we ons voorstellen.
De directeur, die uiteraard goed ingelicht wil zijn voordat hij een beslissing neemt, vraagt naar de verwachte consequenties voor de organisatie. Een vraag die de kwaliteitsmanager wel had verwacht. De kwaliteitsmanager gaat in op de consequenties voor de eigen organisatie.
De bekende noviteiten passeren de revue, maar dan vanuit de invalshoek: de eigen organisatie, niet vanuit de norm! De directeur hoort het allemaal aan en stelt tevreden vast dat deze nieuwe norm vooral een aantal nieuwe kansen biedt. De meeste ‘nieuwe’ elementen bestaan al in de organisatie, maar zijn niet eerder gerelateerd aan het kwaliteitsmanagementsysteem. Een eye-opener.
Natuurlijk houdt de organisatie rekening met onderwerpen die voortkomen uit het doel en de strategie. Natuurlijk houdt de organisatie rekening met de partijen wiens ‘gedrag’ invloed kunnen hebben op de producten en diensten. En natuurlijk heeft de organisatie nagedacht over dingen die verkeerd kunnen gaan tijdens productie. Of béter kunnen gaan. Ze heten alleen niet ‘context van de organisatie’, ‘behoeften en verwachtingen’ of ‘risicogebaseerd denken’.
Gaandeweg het gesprek, komen de directeur en kwaliteitsmanager steeds nader tot elkaar. Tevreden stellen ze vast dat de bestaande systematiek niet hoeft te worden verlaten. En ze zijn het er over eens dat het onderdeel ‘context van de organisatie’ de mogelijkheid biedt om het systeem nog meer dan voorheen volledig toe te spitsen op de eigen organisatie. En dat het daar aan gerelateerde onderdeel ‘risicogebaseerd denken’, hen de ‘opdracht’ geeft om nog meer na te denken welke unieke maatregelen – in hun organisatie – nodig zijn om goede producten te garanderen. Zonder ‘alles’ dicht te timmeren met regels en procedures.
En dan komen we terug bij ons eigen vakgebied, het uitvoeren van certificatie audits. Onze auditor zal steeds vaker – hopen wij – een uniek managementsysteem moeten beoordelen. Zich opnieuw moeten inleven in die unieke situatie van uw organisatie. En daarbij telkens moeten bepalen of de door u gekozen maatregelen doeltreffend zijn.
Ronald Spruit (foto links) sen Edwin Franken
TÜV Nederland
