Bij bedrijven in alle sectoren staat kwaliteit weer bovenaan de agenda. Spraakmakende gevallen van slecht kwaliteitsmanagement, zoals bij autofabrikanten en staalproducenten, hebben ertoe geleid dat kwaliteitsmanagement weer volop in de aandacht staat van leiders. Bedrijven die serieus zijn over kwaliteit, maken kwaliteit onderdeel van hun cultuur.
Ook door aanhoudende kwaliteitsproblemen in de eigen organisaties, zien we nu de grootste revival van belangstelling voor kwaliteitsmanagement sinds de opkomst van TQM drie decennia geleden. De recente piek in grote kwaliteitsincidenten en -schandalen is opgetreden ondanks vele jaren van grote investeringen in systemen, processen en IT-systemen voor kwaliteitsborging. Deze investeringen beloofden dat de kwaliteit van de activiteiten consistent zou verbeteren.
Wat ging er dan mis?
Simpel gezegd: veel organisaties zijn heel goed geworden in het waarborgen van kwaliteit door ‘vinkjes te zetten’. Ze negeerden de noodzaak om kwaliteit een integraal onderdeel van de bedrijfscultuur te maken.
Naar een betere kwaliteitscultuur
Er is een nieuwe aanpak nodig: een aanpak die de regels tot leven brengt en die kwaliteit en kwaliteitsbewustzijn vastlegt in het DNA van de organisatie. Leiders moeten daarvoor de context aanpassen, zodat iedereen in de organisatie ‘als vanzelf’ kwaliteitsgedreven denkwijzen én gedrag gaat hanteren.
Veel organisaties zijn heel goed geworden in het waarborgen van kwaliteit door ‘vinkjes te zetten’. Ze negeerden de noodzaak om kwaliteit een integraal onderdeel van de bedrijfscultuur te maken.
Deze transformatie bestaat uit meerdere stappen en duurt lang. Hoewel het voltooien van een nieuw kwaliteitsprogramma twee tot vier jaar kan duren, kunnen bedrijven al binnen enkele maanden  voordelen ervaren. Essentieel is dat de transformatie geleid wordt door het (top-)management.
Stap 1. Vergroot het kwaliteitsbewustzijn
Geen enkel team kan kwaliteit niet bovenaan de agenda zetten. Deze verplichting begint met het vaststellen van een gemeenschappelijk begrip van kwaliteit. Maar al te vaak denken organisaties bij kwaliteit alleen aan ‘voldoen aan specificaties voor producten of diensten’, ofwel: vinkjes zetten.
Om een kwaliteitsmindset in de structuur van het dagelijkse werk te integreren, heeft een organisatie een klantgerichte definitie van kwaliteit nodig.
Om een kwaliteitsmindset in de structuur van het dagelijkse werk te integreren, heeft een organisatie een klantgerichte definitie van kwaliteit nodig. Deze moet gekoppeld zijn aan de bedrijfsvisie en de strategische doelen. Deze definitie zou zo eenvoudig kunnen zijn als: ‘Kwaliteit betekent dat we onze klanten consistent geven wat ze willen, wanneer ze dat willen en hoe ze het willen.”
Het management moeten de definitie van kwaliteit toepassen in hun eigen werk en ervoor zorgen dat iedereen in de organisatie de definitie kent en toepast.
Om medewerkers bewust te maken van de gevolgen van slechte kwaliteit, moeten de leidinggevenden inzicht geven in de negatieve effecten en risico’s van kwaliteitsincidenten. Deze risico’s komen in audits boven water.
Managers moeten ook hun wettelijke verantwoordelijkheden, inclusief persoonlijke aansprakelijkheid, begrijpen. Zo werden verschillende managers van een Japans staalbedrijf aangeklaagd na een schandaal waarbij gegevens werden vervalst die verband hielden met de kwaliteit van het product.
Ook de financiële impact van kwaliteitsincidenten moet helder zijn. Denk bijvoorbeeld aan de hoge kosten van terugroepacties als gevolg van kwaliteitstekorten. Vooral de auto-industrie heeft hier veel mee te maken.
Stap 2. Begrijp de status-quo
Het management moet de root causes identificeren van slechte kwaliteit. Ook moeten zij de kloof zien tussen de verwachte en de huidige staat van de kwaliteit. Dat wil zeggen, hoe goed kwaliteit ingebed is in de organisatie en de cultuur, de processen en IT-systemen. Daarna is men in staat om prioritering aan te geven in de gewenste verbeteracties.
Een beoordeling van de huidige toestand van kwaliteit omvat meestal het volgende:
Advanced analytics
Het bedrijf dient systematisch te screenen op indicaties van mogelijke kwaliteitsproblemen (zoals bijv. onverwachte aanpassingen van specificaties). Data-analyse tilt kwaliteitsmanagement naar een hoger niveau, met nieuwe methoden om inzichten in potentiële problemen te krijgen. Bedrijven kunnen geavanceerde analyses toepassen op data uit warehouse-systemen, testprotocollen en klachten van klanten.
Health check
Om de kwaliteitsmindset en uitdagingen te begrijpen, kunnen bedrijven interviews afnemen met tien tot twintig senior managers (‘beliefs audits’). En vervolgens een aanvullende diepgaande analyse om de root causes van kwaliteitsproblemen te vinden. In onderstaande figuur staan typische root causes van inferieure performance, gebaseerd op ervaringen in bedrijven in verschillende industrieën.
Benchmarking
Het bedrijf kan de health check aanvullen door zijn eigen praktijken te vergelijken met die van bedrijven die de standaard hebben gezet op het gebied van kwaliteitsmanagement.
Stap 3. Ontwerp een kwaliteitsprogramma
De root causes en hiaten die in stap 2 zijn geïdentificeerd, vormen de basis van een nieuw kwaliteitsmanagementprogramma. Het programma moet het beoogde doel, de verbeteracties en een routekaart in detail beschrijven.
Succesvolle bedrijven maken duidelijke keuzes over de organisatiestructuur op basis van hun cultuur. Organisaties met een zwakke kwaliteitscultuur hebben een krachtig en centraal kwaliteitsteam nodig dat het mandaat heeft om het nieuwe model tot leven te brengen. Organisaties waarin werknemers zich al zeer inzetten voor kwaliteit, kunnen kiezen voor een zelfgeorganiseerde aanpak, waarbij lokale teams zich inzetten voor acceptatie van het nieuwe model.
Succesvolle bedrijven maken duidelijke keuzes over de organisatiestructuur op basis van hun cultuur.
De route naar hoge kwaliteit realiseren, vraagt om cross-functionele deelname, waarbij alle relevante belanghebbenden van start tot finish betrokken zijn. Een centrale kwaliteitsafdeling is doorgaans in de beste positie om het programma te coördineren en de verschillende belanghebbenden met elkaar te verbinden. De afdeling kwaliteit moet een promotor worden van cultuurverandering, organisatiebrede communicatie stimuleren en trainingen aanbieden. De afdeling moet ook toezicht houden op de kwaliteitsprestaties en de implementatie van verbeteracties.
Daarnaast moeten bedrijven strenge kwaliteitsborgings- en controleprocessen invoeren die worden ondersteund door een effectieve IT-infrastructuur. Goede interne audits kunnen het risico op grote incidenten aanzienlijk verminderen. Ze kunnen ook een krachtige motor zijn voor verandering – tenminste: als de interne auditteams gezien worden als een partner van het bedrijf, in plaats van als een politiefunctie. Auditteams zijn in staat om concrete verbetermogelijkheden te identificeren. Om effectief te zijn, moeten controleprocessen onafhankelijk zijn en worden ondersteund door end-to-end kwaliteit workflows. Zulke workflows verbinden alle stappen in de volledige waardeketen en zorgen ervoor dat er geen silo’s ontstaan tussen de verschillende stappen. IT speelt een cruciale rol door gegevens transparant te maken, de integriteit van de gegevens te waarborgen en te voldoen aan de vereisten voor juridische documentatie.
Stap 4. Laat persoonlijk commitment zien
Kwaliteitsbeleid, -principes, -normen en gedragscodes alléén zullen niet leiden tot gedragsverandering. Daarom is het nodig de context waarin mensen werken te veranderen. De denkwijzen en het gedrag van werknemers zullen zich vervolgens aan de nieuwe context aanpassen.
Kwaliteitsbeleid en -principes alléén zullen niet leiden tot gedragsverandering. Daarom is het nodig de context waarin mensen werken te veranderen.
In het bijzonder moeten leiders het gesprek over kwaliteit voeren, ‘walk the talk’ en persoonlijke betrokkenheid tonen, vooral wanneer zich incidenten voordoen. Met behulp van de platformen die de kwaliteitsafdeling ontwikkelt, moeten ze rugwind genereren voor kwaliteit vanaf dag één van de transformatie.
Effectief leiderschap
De werkvloer op
Senior managers moeten periodiek productiesites bezoeken en in gesprek gaan met medewerkers over kwaliteit. Door op de werkvloer aanwezig te zijn en over kwaliteit te praten, kunnen leiders het belang van kwaliteit onderstrepen. Dergelijke gesprekken zijn veel effectiever om een kwaliteitscultuur bij te brengen dan alleen in de nasleep van een incident.
Train-the-trainer
Kwaliteitsbewustzijn bevorderen, moet veel meer omvatten dan alleen technische en compliance-aspecten van kwaliteit. Het moet ook gaan om gedrag, ethiek en samenwerking, én om het perspectief van de klant.
Om de dialoog te verbeteren en ervoor te zorgen dat iedereen in de organisatie betrokken is, moet het bedrijf kwaliteitstrainingen uitrollen via het principe van train-the-trainer. Een dergelijk programma begint met professionele trainers die bedrijfsleiders instrueren over kwaliteitsonderwerpen en trainingstechnieken. Deze leiders trainen een grotere groep werknemers in het bedrijf, die dan weer een andere groep trainen, enzovoort. In vergelijking met traditionele methoden, is dit een snelle en kosteneffectieve manier om kwaliteitstrainingen in de hele organisatie uit te rollen en vaardigheden te verbeteren.
Gebruik digitale media
Digitale media kunnen de inspanningen om kwaliteit in de cultuur te verankeren ondersteunen. De train-de-trainer-cascade kan bijvoorbeeld gebruik maken van onlinecursussen. In e-learning-modules kunnen kwaliteitsonderwerpen zoals testen, certificering, auditing en voldoen aan de behoeften van de klant aan bod komen. Ook sociale media kunnen effectief zijn. Op bedrijfsplatformen kunnen werknemers kwaliteitsonderwerpen bespreken.
Geef gezamenlijk vorm aan de nieuwe benadering van kwaliteit
Leiders moeten deelnemen aan het proces om de nieuwe benadering van kwaliteit te definiëren. Dit betekent samenwerken met kwaliteitsexperts om nieuw kwaliteitsbeleid en -normen te ontwikkelen. Leiders gaan hierdoor het werk van deskundigen meer waarderen en het stelt hen in staat hun standpunten in de nieuwe aanpak te integreren. Hun ondersteuning voorkomt ook dat nieuwe regels ‘papieren tijgers’ worden.
Kwaliteitsprestaties beoordelen
Leiders moeten deelnemen aan reguliere beoordelingscycli die kwaliteits-KPI’s volgen. Naast de traditionele kwaliteitsindicatoren (zoals klachtenpercentages van klanten of kosten van slechte kwaliteit), volgen best practice bedrijven de indicatoren die vroegtijdig waarschuwen (zoals het percentage non-conformiteiten dat wordt gedetecteerd bij audits). Ze volgen ook indicatoren van duurzame kwaliteit. Het gaat onder meer om deelname aan trainingssessies, het aantal gemba walks door senior management en de inzet van nieuwe kwaliteitsnormen.
Geen enkel leiderschapsteam het zich veroorloven om een afwachtende houding aan te nemen als het gaat om het bereiken van ‘excellence in quality’.
Quality Task Force
Er moet een team klaarstaan dat snel kan reageren op ernstige kwaliteitsincidenten. In dit team moeten kwaliteitsmanagers zitten, maar ook experts uit andere functies zoals een juridisch adviseur en communicatie-adviseur. Het team moet toegang hebben tot de middelen en expertise die nodig zijn om effectief te kunnen reageren. Het bedrijf dient procedures en richtlijnen op te stellen voor hoe de organisatie moet reageren op kwaliteitsincidenten die intern worden ontdekt via audits of klokkenluiders, of extern door de media of overheidsinstanties.
Tot slot
Een goed opgezet programma voor een snelle kwaliteitsverbetering zal het individuele bewustzijn en het eigenaarschap van kwaliteit aanzienlijk verbeteren. Het is essentieel om te focussen op cultuur als de context voor kwaliteit, in plaats van alleen maar normen te publiceren die de inhoud van kwaliteit bepalen. Een kwaliteitsprobleem kan catastrofale gevolgen hebben voor een bedrijf. Daarom kan geen enkel leiderschapsteam het zich veroorloven om een afwachtende houding aan te nemen als het gaat om het bereiken van ‘excellence in quality’.
Bron: Boston Consulting Group, Munich, mei 2019
Vertaling en bewerking; Maud Notten
