In het onlangs verschenen boek Werkvuur beschrijven Patrick Davidson en Hans van der Loo dat modern werken een leugen is. Davidson en Van der Loo spreken over de paradox van werkvuur: het verlangen naar werk is groter dan ooit, maar het werk zelf levert steeds minder energie op, zo concluderen ze. Gelukkig zijn volop positieve uitzonderingen waarvan we kunnen leren maar het is nu wel tijd voor echte actie. Reden voor Eduard van Brakel om naar Amsterdam te gaan voor een interview met Patrick Davidson.
‘Werk is aan een upgrade toe’, zo stellen jullie in het boek. Waarom eigenlijk?
Davidson: “Aanleiding voor dit boek was de uitkomst van het onderzoek naar de energie van werkend Nederland in 2018. Die uitkomsten waren zo negatief dat we ons afvroegen hoe de toekomst van werk eruit kan zien, gegeven de ontwikkelingen van de komende jaren. En om daar iets over te zeggen zijn we eerst in de geschiedenis van werk gedoken. Dat was boeiend. Zo zijn we door de eeuwen heen anders gaan denken over werk. De Oude Grieken zagen nietsdoen als een groot goed en lieten werk over aan slaven. Later werd juist nietsdoen als het grote kwaad gezien. De laatste decennia zie je juist dat werk wordt gezien als een bron van geluk en voor sommige mensen zelfs een belangrijk deel van hun identiteit is geworden.
Als je echter de krant openslaat dan lees je bijna elke dag wel iets over de problemen die de huidige manier van werken met zich meebrengt: mensen die opgebrand, uitgeblust of afgehaakt zijn. Nieuwe generaties die al opgebrand zijn voordat ze echt begonnen zijn. We verliezen massaal energie op ons werk, met alle gevolgen vandien. Dat is niet normaal.
Toen de economie in 2018 piekte, kon je uit onderzoek al zien dat werkend Nederland meer energie verloor dan ooit tevoren.”
Wat is de verklaring voor dat collectieve energieverlies?
“Veel mensen hebben het gevoel dat ze veel harder werken dan voorheen maar dat het hen minder oplevert. Protesten in onderwijs en zorg zijn dan ook geen verrassing. Er wordt meer van ons geëist. Het leven gaat op veel fronten veel sneller dan voorheen en we laden onszelf onvoldoende op. Het uit Amerika overgewaaide groei-denken – alles moet beter, sneller en meer worden – heeft natuurlijk veel bijwerkingen.
We vinden werk belangrijker dan ooit maar tegelijkertijd verliezen we meer dan ooit energie tijdens het werk
Technologiebedrijven hebben dat verder versterkt doordat we de hele dag online zijn. En dus zie je nieuwe verbindingen tussen werk en privé maar dan niet in de goede zin van het woord. We hebben allemaal zo’n smartphone en die staat vaak, zoniet altijd aan. Als je ’s avonds op de bank, of in bed, toch nog even je mail leest, dan komt je werk alsnog even binnenvallen. Zelfs in je slaapkamer. Dat is niet goed. Het is belangrijk om grenzen te stellen. Niet alleen inspannen maar ook ontspannen. Je werkt om te leven en niet omgekeerd.
Daar komt bij dat de jongste generaties op de werkvloer hele andere verwachtingen hadden van hun werk. Millennials hebben een andere default-setting dan vorige generaties, gelukkig maar. Ze willen werk doen dat niet alleen leuk is maar ook een ‘purpose’ dient. Prima zou je zeggen maar het strookt vaak niet met hun realiteit van elke dag en dat leidt tot teleurstelling. Het werkvuur dooft dan.”
Hoe ziet zo’n upgrade er dan uit?
Een upgrade begint met grenzen stellen
Davidson: “De oplossing is niet zo moeilijk maar we beginnen vaak in de verkeerde richting. Je bent er niet met een vrolijke verpakking. Het Nieuwe Werken was bedoeld om medewerkers in staat te stellen om op een meer eigentijdse wijze aan het werk te gaan. Dat is echter gekaapt door de bezuinigingsdrang van facilitair managers. Kantoortuinen en hippe werkplekken zijn ooit ontstaan vanuit logische gedachten maar in de praktijk blijkt het vaak niet te werken.
Een upgrade houdt in dat je allereerst weer grenzen gaat stellen. Sommige landen zoeken het in wetgeving (bijv. een e-mailverbod in Frankrijk voor de avonduren, red) maar je kunt het als leidinggevende ook klein maken en beginnen met je eigen team.
Hoe doe je dat als leidinggevende?
Davidson: “Door allereerst te zorgen voor een werkomgeving waarin mensen autonoom kunnen werken, waarin hun competenties en leerdoelstellingen centraal staan en waar je vanuit verbinding kunt werken aan een gezamenlijk doel (purpose). Kortom, leren, experimenteren en realiseren. Bij sommige lezers gaat nu een belletje rinkelen want dit is de Zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan. Kern van hun theorie is de gedachte dat mensen van nature nieuwsgierig, actief en gemotiveerd zijn, en een actieve bijdrage willen leveren. Bekende materie, we zijn de laatste tijd alleen vergeten het te blijven toepassen.
De tweede stap is dat je mensen echt maatwerk biedt. Op die manier kunnen mensen regie nemen over hun eigen werk. Slechts 12% van werkend Nederland doet dat momenteel.”
Hoe pak je dat aan?
Davidson: “Laat ik een inspirerend voorbeeld aanhalen. Een van de mensen die we interviewden voor dit boek was Bruce Daisley, de vicepresident Europe van Twitter. Het bedrijf groeide veel te snel en dat ging niet goed. Bruce verloor op het Londense kantoor van Twitter in korte tijd 40% van zijn personeel en deed iets dat weinigen doen in zo’n geval: de pauzeknop indrukken. Dat betekende eerst nadenken, lezen en dan pas – maar wel heel gericht – actie ondernemen. De actie die je onderneemt verschilt natuurlijk. In het geval van Twitter was het een grote hyperzone (veel negatieve energie). Dan onderneem je andere interventies dan wanneer je team in de comfortzone (positieve energie, laag in intensiteit).
Begin door te stoppen met het verheerlijken van overwerk…
Voor Bruce hanteerde een drietrapsraket: eerst grenzen stellen, dan emotioneel ontstressen en daarna een wij-gevoel creëren. Laten we die eerste stap – grenzen stellen – eens onder de loep nemen.
Dat begon dus met lezen. Dat zet je aan tot denken en het brengt je op nieuwe ideeën, of tot het herwaarderen van bijna klassiek gedachtegoed zoals dat van Deci & Ryan.
Bruce Daisley en zijn mensen vertaalden dat naar hun eigen gedrag. In de praktijk betekende dat stoppen met het verheerlijken van overwerk, minder mails versturen, minder meetings beleggen en vooral zelf voorbeeldgedrag vertonen. Vervolgens werden negatieve emoties wel serieus genomen (emotioneel ontstressen) en kregen mensen de ruimte om hun eigen werkdag en werkritme te ontwikkelen. Tot slot werd negatief commentaar op mensen, die wel op tijd naar huis gaan, niet langer getolereerd om wij-zij denken te elimineren.
De actualiteit stemt dus somber. Wordt de toekomst beter?
“Daar zou ik niet zonder meer op rekenen. Het is tijd voor actie. De afgelopen jaren ging ik samen met Hans van der Loo, met wie ik het trainingsbureau EnergyFinder heb opgericht, de hele wereld rond om professoren, onderzoekers en journalisten te bevragen over de toekomst van het werk. De conclusie in een notendop: het beeld stemt niet bijzonder blijmoedig en het toekomstbeeld dat bij ons bleef hangen wordt gedomineerd door de drie V’s: verdwijnen van werk (robotisering, digitalisering), verwaarlozing van werk (werk via de druk op een knop, zoals de klusjesconomie –denk aan Uber – het benadert) en vervreemden van banen (onzinbanen).”
Waar zit de hoop dan?
“Die hoop is met name gevestigd in het feit dat mensen zich goed kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dus de race tegen robots en kunstmatige intelligentie zal ongetwijfeld tot het verdwijnen van banen leiden maar er komen ook nieuwe banen bij. Welke banen dat zijn en in welke mate, weten we nog niet.
Er is hoop: mensen kunnen zich goed aanpassen
Het is belangrijk dat we een samenleving nastreven waarin iedereen kan meedraaien. Daarom zien we ‘job carving’ als een positieve ontwikkeling. Bij job carving worden taken behorend bij een functie verdeeld over meerdere mensen zodat mensen met een beperking ook in staat worden gesteld om een bepaalde baan uit te voeren.
Misschien wel het mooiste voorbeeld van een positieve uitzondering is op landenniveau: Finland. Dat land heeft echt een ommekeer gemaakt. Zij hebben allereerst grenzen gesteld. Als klein land kunnen en willen ze niemand missen. Niemand mag dus uitvallen. Die overtuiging wordt bovendien ondersteund door berekeningen dat het niet tijdig bieden van hulp veel te duur is. Iedereen wordt namelijk verwacht later bij te dragen aan de samenleving. Finland is dus minder bezig met het voorbereiden van individuen voor specifieke banen maar helpt haar burgers juist om actief deel te nemen en zelf de kennis en middelen te verwerven waarmee ze hun eigen koers kunnen bepalen in een onvoorspelbare wereldeconomie. Dat biedt hoop.
Ook zijn er dichtbij huis genoeg organisaties die nu al laten zien dat je wel degelijk een cultuur kunt creëren, waarin mensen met positieve energie aan de slag zijn. Dat biedt ook hoop. Denk aan Oer Hollandse bedrijven als Voys, Tony’s Chocolonely en Zoku worden in het boek uitvoerig beschreven. Hun geheim? Ze slagen er elk op hun eigen wijze in om een cultuur te creëren die draait om autonomie, verbinding en competentie. Ze koesteren hun mensen en gaan niet mee in de heersende mode van ‘staff-on demand’. Mensen hebben echt regie over eigen werk en krijgen energie van wat ze doen.
Over het boek Werkvuur
- Het boek ‘Werkvuur: hoe energieke mensen & teams positieve impact maken’, uitgegeven door Boom uitgevers, is gebaseerd op meerjarig onderzoek aangevuld met interviews, in binnen- en buitenland, met wetenschappers (Harvard, Princeton, Stanford, NYU Stern, MIT, e.v.a.), schrijvers (New York Times, Fortune, NRC), inspirerende professionals (bijvoorbeeld in zorg en onderwijs) en enkele visionaire ondernemers (o.a. Zoku, Voys, The Next Web).
- Meer informatie over Patrick Davidson en Hans van der Loo vindt u op de websitenl
- Hier op Management Impact publiceren we de komende weken enkele ‘deleted scenes’ uit Werkvuur. Onder meer de inspirerende case study van het Amerikaanse leger.
Door: Eduard van Brakel
