Dit artikel beschrijft ten eerste het verschil tussen melden en klokkenluiden. Als een organisatie de zaken goed op orde heeft, hoeven medewerkers namelijk niet de klok te luiden, maar is het gemakkelijk en veilig om zaken ín de organisatie zelf te melden. De organisatie staat open voor meldingen of andere integriteitskwesties, pakt deze zorgvuldig op en handelt het professioneel af. Klokkenluiden is dan niet meer nodig.
In dit artikel komen – heel praktisch – de zaken aan de orde die de organisatie moet regelen om haar medewerkers een veilig en integer werkklimaat te bieden, waarin het mogelijk is om laagdrempelig (vermoedens van) onregelmatigheden of misstanden aan de kaak te stellen. Daarnaast wordt de rol van de (midden)manager, als vertegenwoordiger van de organisatie, op het gebied van integriteit beschreven. Wat moeten managers doen, wat kunnen zij doen en waarvoor zijn zij verantwoordelijk?Onderscheid moet helder zijn
Allereerst is het voor deze bijdrage van belang om het onderscheid tussen melden en klokkenluiden helder te maken. Als een medewerker merkt dat er iets mis is in zijn organisatie, kan hij dit melden bij de werkgever. Het kan diverse soorten zaken betreffen, zoals het vermoeden van een onregelmatigheid, misstand of ongewenste omgangsvorm. Het is aan de organisatie om dit laagdrempelig mogelijk te maken en om meldingen goed op te pakken. Bij een melding is er dus een medewerker die (intern) een melding doet en gaat het dus om een melder. Zodra een melder zijn soelaas echter buiten de organisatie zoekt, gebruiken we de term klokkenluider. De gewenste route is om een onregelmatigheid eerst bij de organisatie zelf te melden en deze pas daarna daarbuiten aan de orde te stellen. Pas op het moment dat intern melden niet mogelijk is, of als de organisatie er niets mee doet, is er dus sprake van klokkenluiden. Medewerkers die – om wat voor reden ook – met een melding niet terecht kunnen bij de eigen organisatie, kunnen sinds 2016 legitiem ‘de klok luiden’ bij het Huis voor Klokkenluiders te Utrecht. Dat is ook een voorwaarde: er kan pas opgeschaald worden naar het Huis, op het moment dat een werknemer niet bij de eigen organisatie terecht kan. Een belangrijke andere voorwaarde die verbonden is aan het inschakelen van het Huis, is dat er sprake moet zijn van een misstand met een maatschappelijk belang. Op het moment dat de onregelmatigheid dus alleen de werknemer, zijn afdeling of de organisatie betreft, is hij bij het Huis niet aan het juiste adres.De definitie van maatschappelijk belang volgens het Huis is: schending van een wettelijk voorschrift, gevaar voor de volksgezondheid, gevaar voor de veiligheid van personen, gevaar voor de aantasting van het milieu of gevaar voor het goed functioneren van overheidsorganisatie of bedrijf als gevolg van een onbehoorlijke wijze van handelen of nalaten.
Wat moet de werkgever regelen?
Integriteitsbeleid
In Nederland is er veel aandacht voor de integriteit van de organisatie en het opzetten van integriteitsbeleid. Veel overheidsorganisaties stellen hiertoe een integriteitsfunctionaris aan of beleggen deze taak bij een HR-medewerker, om te zorgen dat het beleid goed verankerd raakt in de organisatie. In de private sector wordt deze taak vaak belegd bij een compliance officer, die naast compliance ook integriteit in het takenpakket heeft. De wetgever legt een aantal verplichtingen op aan de publieke werkgever om te voorzien in goed integriteitsbeleid (Wijziging Ambtenarenwet 2006). Volgens de Ambtenarenwet moet er een procedure worden vastgesteld voor het omgaan met bij een ambtenaar levende vermoedens van misstanden binnen de organisatie waar hij werkzaam is. De ambtenaar die te goeder trouw het vermoeden van een misstand meldt volgens deze procedure, mag als gevolg daarvan geen nadelige gevolgen voor zijn rechtspositie ondervinden, tijdens en na het volgen van die procedure. Dat betekent dus dat elke overheidsorganisatie een meldprocedure moet hebben, waarin ook de bescherming van de melder is geregeld.Het Huis maakt onderscheid tussen misstanden (zie genoemde definitie) en onregelmatigheden. De definitie van onregelmatigheid is een ‘op redelijke gronden gebaseerd vermoeden van een onvolkomenheid of ongerechtigheid van algemene, operationele of financiële aard die plaatsvindt onder verantwoordelijkheid van de organisatie en zodanig ernstig is dat deze buiten de reguliere werkprocessen valt en de verantwoordelijkheid van de direct leidinggevende overstijgt’
Private ondernemingen
Private ondernemingen hebben zo’n algemene wettelijke verplichting niet, maar sommige organisaties moeten wel aan verplichtingen voldoen. Beursgenoteerde ondernemingen moeten bijvoorbeeld voldoen aan de Corporate Governance Code en financiële ondernemingen aan de Wet financieel toezicht en het Besluit prudentiële regels Wft. In een aantal cao’s van bedrijfstakken en ondernemingen is bovendien een klokkenluidersregeling opgenomen die overeenkomt met de voorbeeldregeling van de Stichting van de Arbeid. Volgens de Wet Huis voor klokkenluiders zijn organisaties groter dan vijftig personen, zowel in de publieke als private sector, verplicht om een klokkenluidersregeling – ofwel een meldprocedure met mogelijkheid de klok te luiden bij het Huis voor Klokkenluiders – op te stellen, waarin ook de bescherming van de melder wordt geregeld.Procedures voor melden en onderzoeken
Allereerst is van belang dat de organisatie goed heeft geregeld waar medewerkers terecht kunnen met vermoedens, dilemma’s of kwesties met betrekking tot integriteit en ongewenst gedrag. Dit soort zaken wordt vastgelegd in een meldprocedure. Het is gebruikelijk om deze procedure een klokkenluidersregeling te noemen, maar – zoals gezegd – is dit geen correcte benaming. De regeling beschrijft namelijk de interne procedure om een melding te doen; een correcte benaming zou daarom meldprocedure zijn. In deze regeling wordt beschreven wat gemeld kan worden, waar en bij wie dit gemeld kan worden, wie welke verantwoordelijkheden heeft en welke termijnen er voor afhandeling staan. Ook de opschalingsmogelijkheid richting het Huis wordt vermeld. Een essentieel onderdeel van de meldprocedure is de bescherming van de melder; deze mag geen nadelige gevolgen ondervinden van zijn melding. Met de komst van het Huis is hier terecht (nog) meer aandacht voor gekomen en als verplichting voor de meldprocedure opgenomen. Voor potentiële melders is dit een belangrijk punt, dat de beslissing om al dan niet te melden mede kan bepalen. Uit onderzoek blijkt dat melders nogal eens in de problemen kunnen komen. Bescherming is daarom een groot goed. Uit zowel onderzoek van de Vrije Universiteit (De Graaf e.a., 2013) als van Berenschot (Maas e.a., 2014) blijkt dat ongeveer een kwart van de medewerkers een vermoeden van een misstand had in de afgelopen twee jaar. Ongeveer de helft van deze vermoedens wordt intern gemeld (bij publieke organisaties 47 procent, bij private 52 procent). Dat betekent dat ongeveer de helft van de vermoedens niet gemeld wordt. Uit het onderzoek van de Vrije Universiteit blijkt tevens dat de helft van de melders niet tevreden is over het traject na de melding. Berenschot (Maas e.a., 2014, p. 7) formuleert het als volgt: ‘Rond de 20 procent van de melders ervaart de gevolgen van de melding als positief, nog eens 20 procent ziet zowel positieve gevolgen als negatieve gevolgen en ruwweg een derde ziet alleen negatieve consequenties. Overigens geeft circa een kwart aan geen enkel gevolg te ervaren, niet voor de organisatie en niet persoonlijk. Ook deze uitkomst kent weer twee zijden. Veel melders ervaren positieve gevolgen van de melding en veel melders negatieve. Vaak is de misstand opgelost en het werkklimaat verbeterd, maar vaak ook niet.’Alleen procedure is niet genoeg
Veel organisaties denken er met een meldprocedure te zijn, maar dat is een misvatting, want dan begint het echte werk eigenlijk pas. De organisatie is op de hoogte van een vermoeden van een onregelmatigheid of misstand en moet vervolgens actie ondernemen. Een onderzoeksprotocol is hierbij onontbeerlijk, omdat dit het gehele proces na de melding beschrijft. Het onderzoeksprotocol beschrijft de verantwoordelijkheden, besluitvorming, termijnen, wie het daadwerkelijke onderzoek doet, wat onderzocht wordt en met welke middelen, enzovoort. Het is van belang om hier vooraf goed over na te denken en het niet te gaan bedenken op het moment dat er een melding ligt. Het ultieme doel van organisaties zou moeten zijn: het zo laagdrempelig mogelijk maken om zaken aan te kaarten. Hoe meer meldingen des te beter, want dan kan de organisatie er (in een vroegtijdig stadium) iets aan doen. Dit brengt met zich mee dat de organisatie gemelde zaken goed moet oppakken, om het vertrouwen van de medewerkers te vergroten. Medewerkers geven vaak aan kwesties niet te melden, omdat zij denken dat er toch niets mee gebeurt of dat dit niet op goede wijze zal gebeuren. Het vertrouwen dat de organisatie het wél goed zal oppakken moet verdiend worden en het onderzoeksprotocol legt hiervoor het fundament.Het ultieme doel van organisaties zou moeten zijn: het zo laagdrempelig mogelijk maken om zaken aan te kaarten
Proces voorafgaand aan melding
In de twee besproken procedures wordt het proces beschreven rondom een melding. Voorafgaand aan deze melding vindt echter nog een ander proces plaats dat de nodige aandacht vergt. Als een medewerker het vermoeden heeft dat er iets in de organisatie plaatsvindt dat mogelijk niet door de beugel kan, leidt dit meestal niet direct tot een melding. Melders geven aan dat zij vaak twijfelen. Heb ik het wel goed gezien? Weet ik het zeker? Is dit echt waar, kan dit echt niet? Wat kan ik hiermee en wat moet ik hiermee? Enzovoort. Dit soort zaken komt niet op hun pad met het label ‘integriteit’ en medewerkers zullen het ook niet altijd als zodanig herkennen. Het is dus vaak niet helder wat ze met hun vermoedens kunnen of moeten. Dat betekent dat de werkgever moet zorgen voor een goed ‘loket’ ofwel vangnet dat de medewerker kan helpen bij twijfels, vraagstukken, dilemma’s en vermoedens. Uit onderzoek van de Vrije Universiteit voor het voormalige Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS) blijkt dat medewerkers het liefst vermoedens van een misstand met hun leidinggevende bespreken (60,6 procent) of anders met de vertrouwenspersoon (20 procent). Dit zijn de twee belangrijkste aanspreek- en meldpunten die de organisatie te bieden heeft. Dat brengt met zich mee dat hierin geïnvesteerd dient te worden.Vertrouwenspersonen
Het meest voordehandliggende ‘loket’ is het aanstellen van vertrouwenspersonen. De meeste organisaties hebben een vertrouwenspersoon ongewenste omgangsvormen (VPO) die kwesties rondom pesten, discriminatie, seksuele intimidatie en agressie – wat de Arbowet als ‘psychosociale arbeidsbelasting’ formuleert – behandelt. Sommige organisaties hebben daarnaast een vertrouwenspersoon integriteit (VPI) die gesprekken voert over integriteitskwesties en -dilemma’s. Steeds meer organisaties combineren deze vertrouwenspersonen in een enkele functie. Het is echter een veelvoorkomend misverstand dat vertrouwenspersonen ongewenste omgangsvormen zomaar integriteit erbij kunnen doen en zo gecombineerd vertrouwenspersoon (VPIO) zijn of andersom. De combinatie is prima te doen en heeft vele voordelen. Het is echter wel van belang dat de vertrouwenspersoon toegerust is voor zijn taak en daar hoort een goede opleiding bij. Een gedegen opleiding is het meest geëigende middel om niet alleen de benodigde kennis te verkrijgen, maar zich tevens bewust te worden van de nieuwe, uitgebreide rol en de grenzen hiervan. De opleiding biedt ook handvatten om zich te verhouden tot het management en te presenteren aan de medewerkers. Het motto is dus: geen vertrouwenspersoon zonder opleiding. Hoewel de thema’s verschillen, is de rol van de vertrouwenspersoon bij ongewenste omgangsvormen en bij integriteit grotendeels hetzelfde: het bieden van een luisterend oor. De vaardigheden komen grotendeels overeen, maar de inhoudelijke kennis verschilt sterk. Dat betekent dat de vertrouwenspersoon goed gefaciliteerd moet worden door de organisatie om zich deze inhoudelijke kennis eigen te maken. Het faciliteren van de vertrouwenspersoon gaat verder dan alleen het aanbieden van een opleiding. De organisatie moet er ook voor zorgen dat er een goed divers aanbod is van vertrouwenspersonen, zodat medewerkers de keus hebben wie hen het meest aanspreekt en in wie zij het meeste vertrouwen hebben. Een andere reden om meerdere vertrouwenspersonen aan te stellen – hoe klein de organisatie ook is – is de mogelijkheid om elkaar te vervangen en onderling intervisie te houden. Maar de facilitering zit ook in kleine dingen, zoals een eigen mobiele telefoon (vanwege de bereikbaarheid), de mogelijkheid een afgezonderde ruimte te regelen, toestemming om kleine kosten te declareren en ondersteuning van een communicatieadviseur bij communicatie-uitingen.Communicatie essentieel
Alle genoemde zaken zijn van groot belang, maar verliezen hun waarde als hierover niet heel helder en geregeld gecommuniceerd wordt. Bij veel organisaties blijft de communicatie beperkt tot de aankondiging (meestal via intranet) dat er een nieuwe regeling of procedure is. Dat is onvoldoende om de meldingsbereidheid van de medewerkers te vergroten, of zelfs maar de bekendheid van deze procedures te verzekeren. Doelgerichte, bij voorkeur persoonlijke communicatie met een heldere boodschap en eenduidig taalgebruik is het devies. De boodschap moet zijn dat medewerkers veilig kunnen melden en dat de organisatie dit waardeert (en het dus zonder nadelige gevolgen is) en men het ook daadwerkelijk oppakt. Een korte samenvatting van het proces verdient daarbij aanbeveling: wat kan gemeld worden en bij wie? Wat gebeurt er dan; wie onderzoekt, wie beslist? En wat zijn de mogelijke gevolgen? Dat zijn de belangrijkste vragen waar een potentieel melder mee zal rondlopen. De beantwoording hiervan kan hem mogelijk over de drempel helpen. Eenmalige communicatie is echter niet voldoende; deze dient met enige regelmaat terug te komen, bij voorkeur op verschillende manieren en via verschillende kanalen. Dit kan bijvoorbeeld door informatie te plaatsen op intranet, folders te maken met informatie en die op strategische plekken neer te leggen, informatie te delen in managementbijeenkomsten, werkoverleggen, nieuwjaarspeeches en lunchbijeenkomsten, vragen op te nemen in het medewerkerstevredenheidsonderzoek, informatie aan managementrapportages toe te voegen en aan te haken bij relevante andere projecten of communicatie-uitingen. Dit zijn voorbeelden van informatievoorziening, van eenzijdige communicatie. Daarnaast is het van belang ook persoonlijk te communiceren en met medewerkers in gesprek te gaan. Vooral direct leidinggevenden hebben hiervoor diverse mogelijkheden, en zouden bijvoorbeeld in werkoverleggen, functioneringsgesprekken, maar ook informele gesprekken aan de orde kunnen laten komen dat zij openstaan voor meldingen. Of, minder formeel, dat als medewerkers een vermoeden hebben dat iets niet goed gaat of niet klopt, de manager een luisterend oor biedt en de kwestie zal oppakken. Ook vertrouwenspersonen kunnen een rol spelen in de persoonlijke communicatie, door informatie te verstrekken in bijeenkomsten en open te staan voor vragen en gesprekken. Het motto blijft hierbij: melden is gewenst, het is veilig en het komt in vertrouwde en professionele handen. Daarnaast is het van belang dat de communicatie zich niet alleen richt op het melden en op incidenten, maar vooral ook op het traject dat daaraan voorafgaat. Het dient juist gestimuleerd te worden om met vragen, dilemma’s of twijfels naar de manager of vertrouwenspersoon te gaan, om medewerkers in een vroegtijdig stadium te kunnen helpen en ondersteunen.Rol (midden)manager
Ethisch leiderschap
De rol van het management op integriteitsgebied is mooi verwoord door Leonie Heres (2012, p. 23):‘Ethisch leiderschap kan worden omschreven als het geheel van karaktereigenschappen, besluitvorming en gedragingen die een leider laat zien, om anderen te stimuleren zich te gedragen in overeenstemming met de morele waarden en normen die gelden in de bredere sociale context waarin men opereert. Ethisch leiderschap omvat dus zowel de mate waarin iemand zelf een integer persoon is, als de wijze waarop hij of zij probeert integriteit onder anderen te bevorderen. Het “ethisch” in ethisch leiderschap suggereert daarbij een bredere, meer systematische reflectie van de leider op moraliteit.’De middenmanager heeft een heel belangrijke rol als het over integriteit gaat. Enerzijds moet hij/zij ervoor zorgen dat integriteit op de agenda komt en dat het bespreekbaar wordt. Ook moeten de medewerkers hun dilemma’s kunnen en durven bespreken met collega’s en de manager zelf. Met andere woorden, hij moet zorgen voor een open cultuur. Daarnaast is de middenmanager het belangrijkste meldpunt van de organisatie en moet hij eventuele risico’s in de werkprocessen wegnemen en verleidingen beperken. In diverse onderzoeken, bijvoorbeeld van de Algemene Rekenkamer (2010), geven medewerkers aan dat het ethisch leiderschap in (semi)publieke organisaties tekortschiet. Ruim de helft van de medewerkers binnen het Rijk in dat onderzoek vindt het morele voorbeeldgedrag en de ethische sturing door het management onzichtbaar of men is zelfs ronduit negatief over deze aspecten. Managers zelf zijn daarentegen vrij positief over het integriteitsbeleid en de resultaten daarvan. Ook uit de Monitor integriteit openbaar bestuur blijkt dat het zelfbeeld van managers over het eigen voorbeeldgedrag aanzienlijk rooskleuriger is dan het beeld dat medewerkers daarvan hebben.
Taken middenmanager
(Midden)managers zijn cruciaal voor het integriteitsbeleid, maar ze zijn zich er dus niet altijd goed bewust van of geven er geen goede, duidelijke of zichtbare invulling aan. De rol van de (midden)manager is drieledig: beschermen, stimuleren en handhaven. In het kader van goed werkgeverschap moeten medewerkers beschermd worden tegen verleidingen en dienen de kaders van de organisatie helder te zijn. Binnen die kaders is er ruimte voor eigen afwegingen en beslissingsruimte, maar de kaders vormen de grens en geven richting binnen de eigen beslissingsruimte. De gedragscode geeft de kaders aan, en risico-inventarisaties en beheersmaatregelen brengen de risico’s in kaart en beschermen daartegen. De organisatie dient daarnaast beschermd te worden tegen integriteitsinbreuken van binnenuit of buitenaf. Het is de taak van de manager om te zorgen dat de regels bekend zijn bij medewerkers en dat de regels een concrete vertaling krijgen naar de eigen werkpraktijk. Wat betreft (stimu)leren: er zijn procedures, protocollen en regels, maar er wordt ook veel geïnvesteerd in (het ontwikkelen van) de morele competentie van de medewerker. Het gebied waarin medewerkers zich bewegen wordt almaar groter, dynamischer en complexer. Het is dus onmogelijk elk integriteitsrisico te beschrijven en af te dekken met procedures. Daarnaast is het de vraag of het in een moderne organisatie wenselijk is om alles te vatten in een beschrijving van wat wel en niet mag. Het streven is een organisatiecultuur van verantwoordelijkheid, waarin de medewerkers zorgvuldig morele afwegingen maken en deze bespreken met hun collega’s, en op een open en transparante wijze tot besluitvorming komen. Het is hierbij van belang elkaar ook kritisch te bevragen, eventueel tegenspraak te bieden of zelfs de ander aan te spreken. Dit moet door het management zoveel mogelijk worden geïnitieerd en gestimuleerd, en medewerkers moeten hiervoor de ruimte krijgen. En wat betreft handhaven: in een open en transparante cultuur is een goed gesprek over integriteitsdilemma’s, risico’s of kwesties tussen medewerkers en managers vanzelfsprekend. Als er iets niet goed verloopt of iemand mogelijk over de schreef gaat, spreken collega’s elkaar aan of de leidinggevende grijpt in. Als er een vermoeden van integriteitsschending is, zal de stap om een melding te doen niet (al te) groot zijn. De melding wordt vervolgens goed opgepakt en afgehandeld. Zowel de organisatie als geheel als de individuele manager heeft dus een drieledige rol: het beschermen en stimuleren van medewerkers en handhaving.Handhavende rol manager
De belangrijkste actor bij problemen of onregelmatigheden in de organisatie, is de manager. Het betreft hier de middenmanager die direct leiding geeft aan medewerkers, op de werkvloer komt, de mensen spreekt, ziet wat er gebeurt en hoort wat er speelt. Op het moment dat medewerkers ergens tegenaan lopen dat niet door de beugel lijkt te kunnen, vormt de manager de eerste lijn; hij moet het incident als zodanig herkennen, weten of en welke integriteitsaspecten het betreft, en wat het vervolgproces is. Uit onderzoek (o.a. het genoemde onderzoek van VU/BIOS) blijkt echter dat managers zich vaak niet bewust zijn van deze rol, hierover niet zijn geïnformeerd en er niet voor toegerust zijn. Als medewerkers hen benaderen met integriteitskwesties, is de kans dus groot dat ze deze niet als zodanig herkennen of niet goed weten wat ze ermee moeten doen. Of erger, dat zij er niets mee doen, de verkeerde dingen doen of zelfs het belang van actie niet inzien. Zoals gezegd, blijkt uit onderzoek van Berenschot en BIOS dat een groot deel van de melders ontevreden is over de afhandeling van hun melding. Daarnaast laat onderzoek van de universiteit van Greenwich (West, Bottomley & Vandekerckhove, 2013, p. 16) zien dat op 60 procent van de meldingen van klokkenluiders bij het management niet werd gereageerd. Bij de 40 procent waarbij dat wel het geval is, was de meest voorkomende reactie een vorm van vergelding als demotie, disciplinaire straf, schorsing of ontslag (24 procent). Bij 16 procent was zelfs sprake van gezondheidsproblemen. De meeste medewerkers die een vermoeden van een misstand aankaarten, krijgen dus geen reactie en dit zal de overtuiging versterken dat het geen zin heeft dit soort zaken aan de orde te stellen. Van degenen die dit wél doen, ondervindt het grootste deel zelf problemen. Ook dit zal een barrière opwerpen om een melding te doen. Het is dus van groot belang te investeren in het opleiden en faciliteren van de middenmanagers in de organisatie, om hen de rol als meldpunt te laten vervullen. Dat betekent allereerst dat zij moeten weten wat een misstand, onregelmatigheid of integriteitsschending inhoudt. Vervolgens moeten zij (inhoudelijk) op de hoogte zijn van de regelingen en procedures hieromtrent. En ten slotte moet hun rol in het proces helder zijn en moeten zij weten wat men wel en niet moet doen. Dit vraagt de nodige inspanning van de organisatie en het dient met enige regelmaat herhaald te worden.Conclusies
Organisaties die goed integriteitsbeleid willen voeren en een open cultuur willen stimuleren waarin integriteitskwesties veilig kunnen worden besproken, moeten werken aan een breed repertoire aan activiteiten. Zoals het voormalig Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (2011, p. 10) het formuleert in Handreiking zorgvuldige handhaving:‘Het repressieve integriteitsbeleid (het melden, onderzoeken en afdoen van schendingen) van een organisatie hangt nauw samen met het preventieve integriteitsbeleid, waarbij gewerkt wordt aan een gezonde ethische houding en gezond ethisch gedrag van medewerkers. De manier waarop een organisatie zijn preventie aanpakt, heeft directe gevolgen voor de acceptatie van het totale integriteitsbeleid. Zijn medewerkers zich eenmaal bewust van het nut en de noodzaak van integriteit in hun organisatie, dan wordt de mate waarin de organisatie zélf integer te werk gaat extra belangrijk.’Dit vraagt om een breed palet van maatregelen, activiteiten, continue aandacht en goede communicatie. Belangrijk hierbij is de ‘tone at the top’ en het ervoor zorgdragen dat managers en medewerkers tijd en ruimte krijgen om hun morele competentie te ontwikkelen. Een van Heres’ (2015, p. 28) conclusies op dit vlak is:
‘Het topmanagement zou ook nadrukkelijker de ontwikkeling van ethisch leiderschap op lagere niveaus moeten steunen. Door zelf expliciet aandacht te besteden aan integriteit en integriteitsbeleid, kan het topmanagement laten zien dat ethisch leiderschap geaccepteerd en veilig is en ook op hogere niveaus gewaardeerd wordt. Daarbij is het ook van belang dat leidinggevenden voldoende tijd krijgen om hun ethisch leiderschap te ontwikkelen. Dat betekent ook: enig respijt bieden voor slechtere resultaten en een negatievere groepssfeer op de korte termijn.’
