Leidinggeven aan professionals? Anders doen!

Vernieuwingsprocessen in kennisintensieve organisaties ontaarden nogal eens in een loopgravenoorlog tussen managers enerzijds en professionals anderzijds. Met op zijn best een ‘verloren strategie' als resultaat: een waardevolle strategie die onvoldoende (h)erkenning vindt. Daarom is het juist in veranderprocessen belangrijk anders leiding te geven aan professionals.

Matthieu Weggeman schreef het succesvolle boek Leidinggeven aan professionals? Niet doen!. Volgens Paul Kloosterboer had de titel echter moeten luiden: Leidinggeven aan professionals? Anders doen! Want managers hebben elkaar wel degelijk nodig als het bestaansrecht van hun organisatie op het spel staat in een veranderproces. Kloosterboer promoveerde op een onderzoek naar deze wisselwerking. Onlangs verscheen de handelseditie van zijn proefschrift: Van waarnemen naar waarmaken.

Loopgravenoorlog

Volgens Kloosterboer zijn zowel managers als professionals schuldig aan de loopgravenoorlog bij veranderprocessen. Managers zien strategie en organisatieverandering als hun terrein en zitten niet te wachten op discussies hierover met professionals die zich ingraven in hun eigen gelijk. Want die hebben hard gewerkt om hun kennis en autonomie te verwerven en hebben een hekel aan de vier B’s: Bureaucratie, Bazen, Beleid en Budget. Beide partijen kijken door hun eigen bril en leggen de oorzaak van problemen bij de ander. Terwijl de oplossing ligt in het samen bekijken van de problemen door de bril van belanghebbenden, zoals klanten, financiers en samenwerkingspartners. Dat levert immers een helder beeld op van waar je toegevoegde waarde hebt. En dan is organisatievernieuwing helemaal niet zo moeilijk.

Belevingsfactor

Helaas wordt in dit proces te vaak alleen naar financiële waarden gekeken. Als je wilt dat je bestaansreden een motor voor actie wordt, moet dat voor betrokkenen ook een echte belevingsfactor worden. Dus niet alleen focussen op kengetallen en onderzoek, maar met eigen oren en ogen feedback halen bij externe belanghebbenden. Dit heeft een veel grotere impact op ons brein en verkleint bovendien de kans op selectieve waarneming: onze neiging om ‘onthechtende informatie’ niet te willen zien.

No change option

Kloosterboer beschrijft vier ingangen voor een alternatieve aanpak:

1. Maak eerst een stevige buitenwandeling in plaats van direct de Himalaya te beklimmen. Zo bouw je vertrouwen op in elkaar en het veranderingsproces waardoor mensen meer ‘onthechtende informatie’ aandurven.
2. Maak een ‘waardefoto’: inventariseer de waarde voor alle kritische stakeholders.
3. Valideer hoogstpersoonlijk de waarde bij de bron (feedback vragen aan stakeholders)
4. Verken de ‘no change option’: wat zijn de gevolgen van niet veranderen voor alle belanghebbenden binnen één tot twee jaar? Ons brein gaat dit liever uit de weg, daarom moeten we deze optie expliciet formuleren. Leg de keuze voor wel of niet veranderen voor aan de professionals want het ervaren van lotsbeschikking leidt tot het nemen van verantwoordelijkheid. Bovendien koesteren professionals hun autonomie.

Vecht en verwonder

Hij pleit ervoor om niet te vechten voor wat je al weet, maar juist op zoek te gaan naar wat je nog niet weet en dat serieus te nemen. Dat is vooral voor leiders een gevecht met zichzelf en niet met anderen. Die anderen hebben en zijn, als je ervoor open staat, de sleutel tot de oplossing. Zijn motto voor verandering: vecht en verwonder. Leiders moeten vechten voor hun ambitie, zonder dat dit ontaardt in het doordrukken van hun eigen visie. Dat betekent vechten voor een hoogwaardig strategisch leerproces en voor het waarmaken van de uitkomsten daarvan. Het betekent ook onbevangen en verwonderd waarnemen van de werkelijkheid, inclusief hun eigen rol daarin. Daarmee geef je het goede voorbeeld en stel je een norm voor andere managers en professionals. En dat creëert echte doorbraken! Bron: Bert Peene in: Managementboek Magazine, februari 2013. Tip: lees ook Matthieu Weggeman, Leidinggeven aan professionals.